Kooperation ist das Mantra der Digitalisierung

Abschotten, das können wir gut, wenn es darum geht, Arbeitsabläufe und Unternehmen zu organisieren. Das ist das Gegenteil von dem, was die Digitalisierung braucht: Öffnung und Kooperation. Denn auf einmal reicht es nicht mehr, dass eine „zuständige“ Abteilung sich um ein definiertes Aufgabenpaket A kümmert und eine andere um B. Vielmehr kann man an vielen Stellen A und B gar nicht mehr exakt greifen, weil der Kunde seinen Bedarf online via App ins System einspeist. Oder weil ein zukünftiger Wettbewerbsvorteil nur zu erreichen ist, wenn verschiedene Spieler gemeinsame Sache machen. Etwa die Bahn mit Carsharing-Anbietern und Fahrradvermietern oder gar dem privaten Pkw-Besitzer. Nur in solchen Kooperationen kann ein Gesamtsystem entstehen, das uns Nutzer dazu bringt, (in diesem Beispiel) Mobilität anders zu leben als heute. Einer allein hat in vielen Fällen nicht die Macht und Energie, um das zu schaffen.

Digital sind solche Formen der Zusammenarbeit effizient möglich, aber wie baut man diese neuen Plattformen? Nicht innerhalb einer Abteilung. Das ist sicher. Wer sich abschottet, sollte ich an den Lateinunterricht erinnern: Morituri te salutant, die Todgeweihten grüßen Dich!

Aus organisatorischer Sicht ist es höchst spannend, was derzeit geschieht. Von außen betrachtet geht es bei der Digitalisierung um Technologie und technologischen Vorsprung, schaut man jedoch genauer hin, haben die die Nase vorne, die Kooperationen besser organisieren können. Da geht es nicht darum, Effizienzpunkte zu sammeln, es geht schlicht darum, das Neue überhaupt auf die Reihe zu bekommen. Schnell schaut man dann nach Kalifornien, ins Silicon Valley, kopiert „agil“. Oft kommt dabei jedoch nur Taylorismus in neuer Form heraus, auf Kostensenkung reduzierte Zusammenarbeit am Weiterentwickeln des Bestehenden mit Scrum Master und Product Owner.

Die neuen Anforderungen an Organisation widersprechen der Lehre der vergangenen Jahre und dem Streben danach, Verschwendung zu vermeiden, Prozesse schlank zu machen. Sie widersprechen unserem gesellschaftlichen Bild und unserem Mindset. Wir beurteilen Unternehmen immer noch nach traditionellen Mustern. Wer scheitert wird ausgelacht, wer Fehler macht, entlassen.

Diese Muster sind wichtig. Ich bitte mich nicht falsch zu verstehen. Wichtig dort, wo Massen desselben Produkts hergestellt werden. Das geht nicht ohne auf die Kosten zu achten. Wo das Neue entstehen soll, ist diese Messlatte allerdings gefährlich, denn sie führt unweigerlich dazu, dass genau die Menschen, die wir nun brauchen, gehen oder gegangen werden. Oder sich dem System fügen und die Klappe halten. Dann hat der die Nase vorne, der Kooperationen organisieren und mit Risiken umgehen kann.

Was auch immer Sie damit nun machen. Die Digitalisierung kommt. Daran werden wir wohl nichts rütteln. Oder besser: sie ist schon da. Ist nur die Frage, was wir daraus machen.

Lounge mit Lesestoff im #projektraum42

Projektmanagement-Masterclass aus Horb (Pressemitteilung)

#projektraum42 in Horb soll zur Anlaufstelle für Projektführung werden / Tag der offenen Türe am 5. April 2018

28. März 2018

HORB. „Der #projektraum42 und damit Horb soll zu einer bekannten Anlaufstelle für gute Projektführung werden“, beschreibt Holger Zimmermann die Vision des Projektmensch-Teams. „Im Herbst wollen wir mit der Projektmensch-Masterclass eine außergewöhnliche Weiterbildung nach Bauhaus-Vorbild ins Leben rufen“. Diese wird unter anderem am 5. April, am Tag der offenen Türe im #projektraum42, vorgestellt.

„Die bekannten Ausbildungen in Projektmanagement werden den Anforderungen nicht mehr gerecht“, betont Julia Bätzler, die im Projektmensch-Team für das Angebot verantwortlich zeichnet. „Den Unternehmen fehlen herausragende Projektleiter, um die anstehenden Aufgaben zu stemmen.“ Gemeint sind damit unter anderem die Digitalisierung, die Entwicklung innovativer Produkte und neuer Geschäftsmodelle für globale Märkte und die Integration von neuen Technologien etwa in Fertigungsprozessen. „Der fachlich kompetente Projektleiter hat ausgedient, gefragt sind Personen, die Experten unterschiedlichster Disziplinen organisieren, so dass diese möglichst reibungsfrei zu guten Ergebnissen kommen.“

Nach dem Vorbild der Meisterklassen des Bauhauses läuft die Weiterbildung über drei Semester. Neben traditionellen und modernen, agilen Methoden, stehen auch Themen wie „Führung ohne Macht“ und Konfliktklärung sowie digitale Werkzeuge für die Projektarbeit im Curriculum. Zimmermann selbst, der seit über 20 Jahren als Projekt-Coach und Organisationsentwickler tätig ist, wird den roten Faden der Masterclass liefern. Verschiedene Trainer liefern dazu unterschiedliche Perspektiven, denn Ziel ist es, dass die Teilnehmer sich ihre eigene Meinung bilden. „Jedes Projekt souverän führen“, lautet der Anspruch an das Programm, das vor allem auf die praktische Umsetzung von Projektführung zielt.

Am 5. April lädt das Projektmensch-Team zu einem Tag der offenen Türe im #projektraum42 in den Activ-Arkaden in Horb. Eine Vorstellung der Projektmensch-Masterclass steht an diesem Tag um 10:30 Uhr auf der Agenda. Darüber hinaus gibt es den ganzen Tag über Gelegenheit, mit dem Projektmensch-Team ins Gespräch zu kommen, Fragen zu Projekten zu stellen und „die Moderationsausstattung des #projektraum42 zu testen“, wie Ulrike Gebauer ergänzt, die den Tag organisiert. „Würden sich mehr Menschen mit guter Projektführung beschäftigen, wäre das gut für die Projekte und für die Menschen, die die Projekte machen“, ist sie überzeugt. Wie das gelingen kann, dazu wird es am Tag der offenen Türe weitere Impulsworkshops geben. Anmelden kann man sich unter dialog@projektmensch.com oder über die Website www.projektmensch.com.

Auf lange Sicht will das Projektmensch-Team den #projektraum42 zu einer bekannten und anerkannten Anlaufstelle für Projektführung machen. „Einen solchen Ort gibt es derzeit in der Region nicht“, kommentiert Zimmermann. „Der #projektraum42 liegt verkehrsgünstig, warum sollte es nicht gelingen, Horb für dieses Thema zu etablieren.“ Die Masterclass macht dafür einen Auftakt. Dazu kommen sollen in nächster Zeit kleine, kurze Weiterbildungseinheiten, ein Nachwuchsentwicklungsprogramm für Projektmanagement, Projektcoaching-Tage und exklusive Praxisworkshops für Projektmensch-Alumni.

Wer in seinem Unternehmen besseres Projektmanagement will, kann sich auf eine Sache verlassen

Unbestritten ist es, dass die Anzahl der Dinge, die in Projektform bearbeitet werden oder bearbeitet werden müssen, zunimmt. Damit einher geht der Bedarf an „besserem Projektmanagement“ in Unternehmen, bleiben doch viele Vorhaben irgendwo im Dickicht der Organisation stecken. Dasselbe gilt allerdings auch für so manche Initiative, die ein Projektmanagement-Handbuch einführen wollte, um damit das Projektmanagement zu optimieren. Das liegt dann in der Schublade und kommt nie in den Projekten an. Woran liegt das? Und wie sollte man die Einführung von besserem Projektmanagement angehen, damit sie gelingt?

Zentrale Frage bei der Organisationsentwicklung in Sachen Projektmanagement ist es, wer diese Initiative treibt. „Von oben muss das kommen!“, sagt das Lehrbuch. Daraus wird dann in der Praxis meist Berichtsbürokratie, weil die operative Sicht der Projektleiter fehlt. Dann werden Formulare ausgefüllt, anstatt an nützlichen Ergebnissen gearbeitet. Machen sich ausschließlich Projektleiter ans Werk, fehlt die übergeordnete Sicht. Außerdem ist das Management außen vor, macht demnach nicht mit, bremst und sorgt so dafür, dass die Verbesserung in Sachen Projektmanagement unnötig in die Länge gezogen wird. Also auch kein besonders taugliches Modell, wenn auch der in der Praxis meist tragfähigere Ansatz.

Bei allen Vorgehensweisen, die wir in den über 20 Jahren seit Unternehmensgründung erleben durften, hat nur ein Ansatz einen deutlichen Unterschied gemacht: Wo sich ein paar Komplizen aufmachen, um einen Coup in Sachen Projektmanagement zu landen, gelingt die Einführung. (Wir hatten es schon mal davon im Projektbrief Februar 2017). Woher diese Komplizen kommen, aus welchem Unternehmensbereich etwa, macht keinen Unterschied, ebenso wenig wie deren Hierarchiestufe. Wichtig ist lediglich, dass unterschiedliche Sichtweisen und Kompetenzen zusammenkommen.

Komplizenschaft ist anders als Teamarbeit, ist zum einen loser im Verbund, zum anderen sind Komplizen bereit ein Risiko einzugehen. Zu einem guten Teil geben sie sich den Auftrag selbst, der weitergeht, als das, was gefordert ist. Wo jemand ein Projektmanagement-Handbuch beauftragt, sind sich Komplizen einig, dass das nicht reicht. Erst wenn die Menschen das Handbuch auch nutzen und es hilft, sind Komplizen zufrieden. Eine solche Bande braucht es, um Organsiationsveränderungen zu stemmen. Entsprechend kommt dem Vertrauen der Komplizen untereinander eine besondere Bedeutung zu. Ein Faktor, der in vielen Vorschlägen für „Change Management“ schlicht zu kurz kommt und der die Bedeutung der ersten Momente der Zusammenarbeit einer solchen Truppe unterstreicht.

Dass Komplizen sich nicht an einen starren Plan halten, muss vermutlich nicht eigens betont werden. Die Zusammenarbeit ist agil, ohne dass es dieses Wortes dafür Bedarf. Man einen Stapel von anstehenden Aufgaben, die sich aus Chancen und Notwendigkeiten ergeben, zieht sich die, die im Moment den größten Hebel bedeuten, und legt los mit der Veränderung. Man trifft sich, um die Ergebnisse zusammenzutragen und sich über die nächsten Schritte zu verständigen. Dabei schwingt stets die Frage mit, was für die Einzelnen wie auch die Gruppe „gutes Projektmanagement“ bedeutet. Auf die Meinung der Anwender wird wert gelegt. Komplizen wollen Ergebnisse, tragen entsprechend auch Unfertiges in die Projekte, testen, probieren aus, und lernen damit, was in der Praxis wirklich funktioniert.

Was die Komplizen eint, ist das Interesse an einer gemeinsamen Sache: sie wollen Projekte zum Erfolg führen. Entsprechend sehen diese Komplizenschaften Projektmanagement als das, was es ist: als Hilfsmittel. Keinesfalls als Selbstzweck. Sie wollen Strukturen und Instrumente liefern, die die Arbeit leichtmachen und Ergebnisse möglich. Insofern tut jeder Unternehmenslenker gut daran, diese Komplizen zu fördern. Auch wenn diese immer wieder unterhalb des Radars arbeiten. Wer Komplizen engagiert, kann sich sicher sein, dass diese an ihrem Coup arbeiten und nicht erst beim ersten Widerstand umfallen.

Zukunft der Zusammenarbeit: Selbstführende Teams.

Entscheidungswege heute und morgen: wo Teams selbst entscheiden können, kommen Projekte besser voran.

Entscheidungswege heute und morgen: wo Teams selbst entscheiden können, kommen Projekte besser voran.

Wer schnell sein will, darf nicht lange auf Entscheidungen von oben warten (müssen). Immer mehr blockieren jedoch gerade die Entscheidungsstrukturen in Unternehmen das Vorankommen (nicht nur) in Projekten. „Selbstführende Teams“ oder „selbstorganisierte Teams“ bieten eine Lösung für dieses Problem. Was aber braucht es, damit es gelingt, selbstführende Teams in Gang zu bringen und in Unternehmen zu etablieren? Vor allem, wenn ein Unternehmen stark hierarchisch geprägt ist.

Dieser Fragestellung widmen wir uns derzeit und arbeiten an einem neuen Trainings-/Workshop-Format, das hilft, die Grundlagen selbstführender Teams zu verstehen und dazu führen soll, dass die Teilnehmer nach dem Workshop ihre Organisation in Richtung mehr Selbstführung entwickeln können. Die Fragestellungen sind spannend, nicht zuletzt, da mit der aktuellen Diskussion um agiles Management erstmals Offenheit dafür vorhanden zu sein scheint, über Grundfeste unserer heutigen Organisationen nachzudenken. 

An einem Austausch über dieses Themenfeld sind wir sehr interessiert. Sie auch? Dann schreiben Sie uns. Je nachdem, wie stark das Interesse daran ist und wie viele Rückmeldungen wir bekommen, laden wir alle Interessierten auch mal ein zu einem Gespräch bei uns im #projektraum42.

Schiefgelaufenes geraderücken, ohne Hektik zu verbreiten. Dabei hilft SAULUS.

Ein persönlicher Zwischenbericht – die geplante Übernahme

Nun ist es bald so weit. Demnächst steht die Übernahme der neuen Räumlichkeiten an. Die Fliesen in den Toiletten sind angebracht, die Heizungs- und Klimageräte eingebaut. Wasseranschlüsse und Elektroverkabelung liegen an Ort und Stelle. Auch von unserer Seite sind die Planungen fast beendet, letzte Abstimmungsgespräche mit Partnern und Lieferanten finden statt und als Projektleiter merke ich, wie sich mein Kalender leert. Nun heißt es eher „steuern“ als „planen“. Die Möbel sind bestellt, die Beleuchtung ist bestellt, die Montage abgestimmt, der Küchenbauer steht in den Startlöchern. Im Team wurde gestern das Itinerary, der Ablaufplan, für die nächsten Wochen abgestimmt, die ganz unter dem Motto „Umzug und Einzug“ stehen werden.

Doch auch wir sind nicht gefeit vor Unvorhergesehenem, und so darf ich mich heute mit der (momentan leider nur per eMail vorliegenden) Aussage beschäftigen, dass „der vorgesehene Übergabetermin aufgrund von Verzögerungen beim Boden nun doch nicht wie geplant stattfinden könne und sich voraussichtlich um vier Tage verschieben werde. Damit verbunden, müsse auch die für übermorgen geplante Installation der Küche abgesagt und verschoben werden.“ Welche weiteren Auswirkungen hinter dieser Aussage stecken, will ich mir im Moment gar nicht ausmalen.

Zum Glück gibt es „SAULUS“, damit werde ich nun beginnen. In einem persönlichen Gespräch die Situation klären und damit das tatsächliche Problem samt Auswirkungen und Ursachen herausfinden. Dann Lösungen überlegen, denn möglicherweise (so hoffe ich schwer) ist das Verschieben des Übergabetermins und des Kücheneinbaus nur eine (kostenintensive) von vielen (einfacheren) Lösungsmöglichkeiten. Erst dann kann der Änderungsantrag bewußt formuliert, die Auswirkungen auf das Projekt geprüft und das weitere Vorgehen entschieden werden.

Bis zum vereinbarten persönlichen Gespräch selbst, bedeutet das nun Ruhe bewahren und nicht unnötig in Hektik verfallen, was zugegeben aufgrund der recht kurzfristigen Information schwer fällt.