Wer in seinem Unternehmen besseres Projektmanagement will, kann sich auf eine Sache verlassen

Unbestritten ist es, dass die Anzahl der Dinge, die in Projektform bearbeitet werden oder bearbeitet werden müssen, zunimmt. Damit einher geht der Bedarf an „besserem Projektmanagement“ in Unternehmen, bleiben doch viele Vorhaben irgendwo im Dickicht der Organisation stecken. Dasselbe gilt allerdings auch für so manche Initiative, die ein Projektmanagement-Handbuch einführen wollte, um damit das Projektmanagement zu optimieren. Das liegt dann in der Schublade und kommt nie in den Projekten an. Woran liegt das? Und wie sollte man die Einführung von besserem Projektmanagement angehen, damit sie gelingt?

Zentrale Frage bei der Organisationsentwicklung in Sachen Projektmanagement ist es, wer diese Initiative treibt. „Von oben muss das kommen!“, sagt das Lehrbuch. Daraus wird dann in der Praxis meist Berichtsbürokratie, weil die operative Sicht der Projektleiter fehlt. Dann werden Formulare ausgefüllt, anstatt an nützlichen Ergebnissen gearbeitet. Machen sich ausschließlich Projektleiter ans Werk, fehlt die übergeordnete Sicht. Außerdem ist das Management außen vor, macht demnach nicht mit, bremst und sorgt so dafür, dass die Verbesserung in Sachen Projektmanagement unnötig in die Länge gezogen wird. Also auch kein besonders taugliches Modell, wenn auch der in der Praxis meist tragfähigere Ansatz.

Bei allen Vorgehensweisen, die wir in den über 20 Jahren seit Unternehmensgründung erleben durften, hat nur ein Ansatz einen deutlichen Unterschied gemacht: Wo sich ein paar Komplizen aufmachen, um einen Coup in Sachen Projektmanagement zu landen, gelingt die Einführung. (Wir hatten es schon mal davon im Projektbrief Februar 2017). Woher diese Komplizen kommen, aus welchem Unternehmensbereich etwa, macht keinen Unterschied, ebenso wenig wie deren Hierarchiestufe. Wichtig ist lediglich, dass unterschiedliche Sichtweisen und Kompetenzen zusammenkommen.

Komplizenschaft ist anders als Teamarbeit, ist zum einen loser im Verbund, zum anderen sind Komplizen bereit ein Risiko einzugehen. Zu einem guten Teil geben sie sich den Auftrag selbst, der weitergeht, als das, was gefordert ist. Wo jemand ein Projektmanagement-Handbuch beauftragt, sind sich Komplizen einig, dass das nicht reicht. Erst wenn die Menschen das Handbuch auch nutzen und es hilft, sind Komplizen zufrieden. Eine solche Bande braucht es, um Organsiationsveränderungen zu stemmen. Entsprechend kommt dem Vertrauen der Komplizen untereinander eine besondere Bedeutung zu. Ein Faktor, der in vielen Vorschlägen für „Change Management“ schlicht zu kurz kommt und der die Bedeutung der ersten Momente der Zusammenarbeit einer solchen Truppe unterstreicht.

Dass Komplizen sich nicht an einen starren Plan halten, muss vermutlich nicht eigens betont werden. Die Zusammenarbeit ist agil, ohne dass es dieses Wortes dafür Bedarf. Man einen Stapel von anstehenden Aufgaben, die sich aus Chancen und Notwendigkeiten ergeben, zieht sich die, die im Moment den größten Hebel bedeuten, und legt los mit der Veränderung. Man trifft sich, um die Ergebnisse zusammenzutragen und sich über die nächsten Schritte zu verständigen. Dabei schwingt stets die Frage mit, was für die Einzelnen wie auch die Gruppe „gutes Projektmanagement“ bedeutet. Auf die Meinung der Anwender wird wert gelegt. Komplizen wollen Ergebnisse, tragen entsprechend auch Unfertiges in die Projekte, testen, probieren aus, und lernen damit, was in der Praxis wirklich funktioniert.

Was die Komplizen eint, ist das Interesse an einer gemeinsamen Sache: sie wollen Projekte zum Erfolg führen. Entsprechend sehen diese Komplizenschaften Projektmanagement als das, was es ist: als Hilfsmittel. Keinesfalls als Selbstzweck. Sie wollen Strukturen und Instrumente liefern, die die Arbeit leichtmachen und Ergebnisse möglich. Insofern tut jeder Unternehmenslenker gut daran, diese Komplizen zu fördern. Auch wenn diese immer wieder unterhalb des Radars arbeiten. Wer Komplizen engagiert, kann sich sicher sein, dass diese an ihrem Coup arbeiten und nicht erst beim ersten Widerstand umfallen.

Zukunft der Zusammenarbeit: Selbstführende Teams.

Entscheidungswege heute und morgen: wo Teams selbst entscheiden können, kommen Projekte besser voran.

Entscheidungswege heute und morgen: wo Teams selbst entscheiden können, kommen Projekte besser voran.

Wer schnell sein will, darf nicht lange auf Entscheidungen von oben warten (müssen). Immer mehr blockieren jedoch gerade die Entscheidungsstrukturen in Unternehmen das Vorankommen (nicht nur) in Projekten. “Selbstführende Teams” oder “selbstorganisierte Teams” bieten eine Lösung für dieses Problem. Was aber braucht es, damit es gelingt, selbstführende Teams in Gang zu bringen und in Unternehmen zu etablieren? Vor allem, wenn ein Unternehmen stark hierarchisch geprägt ist.

Dieser Fragestellung widmen wir uns derzeit und arbeiten an einem neuen Trainings-/Workshop-Format, das hilft, die Grundlagen selbstführender Teams zu verstehen und dazu führen soll, dass die Teilnehmer nach dem Workshop ihre Organisation in Richtung mehr Selbstführung entwickeln können. Die Fragestellungen sind spannend, nicht zuletzt, da mit der aktuellen Diskussion um agiles Management erstmals Offenheit dafür vorhanden zu sein scheint, über Grundfeste unserer heutigen Organisationen nachzudenken. 

An einem Austausch über dieses Themenfeld sind wir sehr interessiert. Sie auch? Dann schreiben Sie uns. Je nachdem, wie stark das Interesse daran ist und wie viele Rückmeldungen wir bekommen, laden wir alle Interessierten auch mal ein zu einem Gespräch bei uns im #projektraum42.

Die Mäusestrategie für Manager

Die Mäuse-Strategie ist eine leichte und doch tiefsinnige Geschichte, in der es um plötzlich auftretende Veränderungen geht. Wie geht man damit um? Was macht man daraus, sie als Chance nutzen oder sie für gegeben nehmen? Auf keinen Fall als Schicksal hinnehmen, sagt der Autor. Egal in welchem Lebensbereich, ob in der Familie, im Beruf oder im Freundeskreis, es kann immer etwas Unvorhergesehenes passieren, das uns aus der Bahn wirft. Die Maus macht uns in der Geschichte vor, wie man das am Besten bewältigt, sodass am Ende Zufriedenheit herrscht.

Genau diese Einstellung braucht unserer Meinung nach auch jeder Projektleiter. Aus jeder Veränderung das Beste machen und weiter Richtung gute Ergebnisse marschieren.

Die Parabel ist einfach, witzig geschrieben und mit gerade mal 100 Seiten genau das Richtige für eine Sommerlektüre mit Projekt-Bezug…finden wir. Viel Spaß beim Lesen!

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Eine der ersten Gedankensammlungen zur Projektmensch-Masterclass Projektführung.

Projektleiter-Weiterbildung

In den nächsten Jahren werden mehr und mehr Unternehmen dazu übergehen, Pools von Projektleitern aufzubauen, um so der steigenden Anzahl an Projekten in der Organisation Herr werden zu können. Die heutigen Strukturen, in denen Projekte quasi nebenbei bearbeitet werden, werden den Anforderungen heute schon nicht mehr gerecht. Das Verhandeln um Kapazitäten und Mitarbeiter für Projekte wird so aufwändig, dass Unternehmen das Gefühl haben, an der Last der Projekte zu ersticken. Die Projektleiter werden deshalb die ersten sein, die aus diesem System herausgenommen werden und sich dann ausschließlich um Projekte kümmern können. Das hat Konsequenzen für die Aus- und Weiterbildung von Projektleitern. Weiterlesen

Ein kleiner Perspektivwechsel kann manchmal sehr erhellend sein. projektraum42 lädt ein zum Denken.

Zeit und Raum zum Denken

Wie würden Projekte gelingen, wenn wir mehr Zeit und Raum hätten, um zu denken?

Die Kunst der Projektführung ist es, Projekte zum Ergebnis zu bringen, den Nutzen zu schaffen, den man sich versprochen hat. Statt dessen, so scheint es, steht das “Projekte machen” im Fokus. Das führt dazu, dass wir viele Projekte parallel auf unserer Aufgabenliste haben, ohne dass wir tatsächlich parallel daran arbeiten könnten. Eine Spirale mit fataler Wirkung: haben wir die Arbeit an einem Thema gerade so erledigt, springen wir direkt in das nächste Thema. Da bereits das dritte wartet, bleibt nicht viel Zeit nachzudenken, wir brauchen schnell ein Ergebnis. (Fast scheint es, als wäre es egal welches, Hauptsache überhaupt eines.) Wir hören auf zu denken, die Arbeit in den Projekten läuft schlechter, wir müssen mehr Schleifen drehen, der erwartete Nutzen wird fraglich … kein schönes Szenario. Weiterlesen