Kooperation ist das Mantra der Digitalisierung

Abschotten, das können wir gut, wenn es darum geht, Arbeitsabläufe und Unternehmen zu organisieren. Das ist das Gegenteil von dem, was die Digitalisierung braucht: Öffnung und Kooperation. Denn auf einmal reicht es nicht mehr, dass eine “zuständige“ Abteilung sich um ein definiertes Aufgabenpaket A kümmert und eine andere um B. Vielmehr kann man an vielen Stellen A und B gar nicht mehr exakt greifen, weil der Kunde seinen Bedarf online via App ins System einspeist. Oder weil ein zukünftiger Wettbewerbsvorteil nur zu erreichen ist, wenn verschiedene Spieler gemeinsame Sache machen. Etwa die Bahn mit Carsharing-Anbietern und Fahrradvermietern oder gar dem privaten Pkw-Besitzer. Nur in solchen Kooperationen kann ein Gesamtsystem entstehen, das uns Nutzer dazu bringt, (in diesem Beispiel) Mobilität anders zu leben als heute. Einer allein hat in vielen Fällen nicht die Macht und Energie, um das zu schaffen.

Digital sind solche Formen der Zusammenarbeit effizient möglich, aber wie baut man diese neuen Plattformen? Nicht innerhalb einer Abteilung. Das ist sicher. Wer sich abschottet, sollte ich an den Lateinunterricht erinnern: Morituri te salutant, die Todgeweihten grüßen Dich!

Aus organisatorischer Sicht ist es höchst spannend, was derzeit geschieht. Von außen betrachtet geht es bei der Digitalisierung um Technologie und technologischen Vorsprung, schaut man jedoch genauer hin, haben die die Nase vorne, die Kooperationen besser organisieren können. Da geht es nicht darum, Effizienzpunkte zu sammeln, es geht schlicht darum, das Neue überhaupt auf die Reihe zu bekommen. Schnell schaut man dann nach Kalifornien, ins Silicon Valley, kopiert “agil“. Oft kommt dabei jedoch nur Taylorismus in neuer Form heraus, auf Kostensenkung reduzierte Zusammenarbeit am Weiterentwickeln des Bestehenden mit Scrum Master und Product Owner.

Die neuen Anforderungen an Organisation widersprechen der Lehre der vergangenen Jahre und dem Streben danach, Verschwendung zu vermeiden, Prozesse schlank zu machen. Sie widersprechen unserem gesellschaftlichen Bild und unserem Mindset. Wir beurteilen Unternehmen immer noch nach traditionellen Mustern. Wer scheitert wird ausgelacht, wer Fehler macht, entlassen.

Diese Muster sind wichtig. Ich bitte mich nicht falsch zu verstehen. Wichtig dort, wo Massen desselben Produkts hergestellt werden. Das geht nicht ohne auf die Kosten zu achten. Wo das Neue entstehen soll, ist diese Messlatte allerdings gefährlich, denn sie führt unweigerlich dazu, dass genau die Menschen, die wir nun brauchen, gehen oder gegangen werden. Oder sich dem System fügen und die Klappe halten. Dann hat der die Nase vorne, der Kooperationen organisieren und mit Risiken umgehen kann.

Was auch immer Sie damit nun machen. Die Digitalisierung kommt. Daran werden wir wohl nichts rütteln. Oder besser: sie ist schon da. Ist nur die Frage, was wir daraus machen.

Wer in seinem Unternehmen besseres Projektmanagement will, kann sich auf eine Sache verlassen

Unbestritten ist es, dass die Anzahl der Dinge, die in Projektform bearbeitet werden oder bearbeitet werden müssen, zunimmt. Damit einher geht der Bedarf an „besserem Projektmanagement“ in Unternehmen, bleiben doch viele Vorhaben irgendwo im Dickicht der Organisation stecken. Dasselbe gilt allerdings auch für so manche Initiative, die ein Projektmanagement-Handbuch einführen wollte, um damit das Projektmanagement zu optimieren. Das liegt dann in der Schublade und kommt nie in den Projekten an. Woran liegt das? Und wie sollte man die Einführung von besserem Projektmanagement angehen, damit sie gelingt?

Zentrale Frage bei der Organisationsentwicklung in Sachen Projektmanagement ist es, wer diese Initiative treibt. „Von oben muss das kommen!“, sagt das Lehrbuch. Daraus wird dann in der Praxis meist Berichtsbürokratie, weil die operative Sicht der Projektleiter fehlt. Dann werden Formulare ausgefüllt, anstatt an nützlichen Ergebnissen gearbeitet. Machen sich ausschließlich Projektleiter ans Werk, fehlt die übergeordnete Sicht. Außerdem ist das Management außen vor, macht demnach nicht mit, bremst und sorgt so dafür, dass die Verbesserung in Sachen Projektmanagement unnötig in die Länge gezogen wird. Also auch kein besonders taugliches Modell, wenn auch der in der Praxis meist tragfähigere Ansatz.

Bei allen Vorgehensweisen, die wir in den über 20 Jahren seit Unternehmensgründung erleben durften, hat nur ein Ansatz einen deutlichen Unterschied gemacht: Wo sich ein paar Komplizen aufmachen, um einen Coup in Sachen Projektmanagement zu landen, gelingt die Einführung. (Wir hatten es schon mal davon im Projektbrief Februar 2017). Woher diese Komplizen kommen, aus welchem Unternehmensbereich etwa, macht keinen Unterschied, ebenso wenig wie deren Hierarchiestufe. Wichtig ist lediglich, dass unterschiedliche Sichtweisen und Kompetenzen zusammenkommen.

Komplizenschaft ist anders als Teamarbeit, ist zum einen loser im Verbund, zum anderen sind Komplizen bereit ein Risiko einzugehen. Zu einem guten Teil geben sie sich den Auftrag selbst, der weitergeht, als das, was gefordert ist. Wo jemand ein Projektmanagement-Handbuch beauftragt, sind sich Komplizen einig, dass das nicht reicht. Erst wenn die Menschen das Handbuch auch nutzen und es hilft, sind Komplizen zufrieden. Eine solche Bande braucht es, um Organsiationsveränderungen zu stemmen. Entsprechend kommt dem Vertrauen der Komplizen untereinander eine besondere Bedeutung zu. Ein Faktor, der in vielen Vorschlägen für „Change Management“ schlicht zu kurz kommt und der die Bedeutung der ersten Momente der Zusammenarbeit einer solchen Truppe unterstreicht.

Dass Komplizen sich nicht an einen starren Plan halten, muss vermutlich nicht eigens betont werden. Die Zusammenarbeit ist agil, ohne dass es dieses Wortes dafür Bedarf. Man einen Stapel von anstehenden Aufgaben, die sich aus Chancen und Notwendigkeiten ergeben, zieht sich die, die im Moment den größten Hebel bedeuten, und legt los mit der Veränderung. Man trifft sich, um die Ergebnisse zusammenzutragen und sich über die nächsten Schritte zu verständigen. Dabei schwingt stets die Frage mit, was für die Einzelnen wie auch die Gruppe „gutes Projektmanagement“ bedeutet. Auf die Meinung der Anwender wird wert gelegt. Komplizen wollen Ergebnisse, tragen entsprechend auch Unfertiges in die Projekte, testen, probieren aus, und lernen damit, was in der Praxis wirklich funktioniert.

Was die Komplizen eint, ist das Interesse an einer gemeinsamen Sache: sie wollen Projekte zum Erfolg führen. Entsprechend sehen diese Komplizenschaften Projektmanagement als das, was es ist: als Hilfsmittel. Keinesfalls als Selbstzweck. Sie wollen Strukturen und Instrumente liefern, die die Arbeit leichtmachen und Ergebnisse möglich. Insofern tut jeder Unternehmenslenker gut daran, diese Komplizen zu fördern. Auch wenn diese immer wieder unterhalb des Radars arbeiten. Wer Komplizen engagiert, kann sich sicher sein, dass diese an ihrem Coup arbeiten und nicht erst beim ersten Widerstand umfallen.

Die Mäusestrategie für Manager

Die Mäuse-Strategie ist eine leichte und doch tiefsinnige Geschichte, in der es um plötzlich auftretende Veränderungen geht. Wie geht man damit um? Was macht man daraus, sie als Chance nutzen oder sie für gegeben nehmen? Auf keinen Fall als Schicksal hinnehmen, sagt der Autor. Egal in welchem Lebensbereich, ob in der Familie, im Beruf oder im Freundeskreis, es kann immer etwas Unvorhergesehenes passieren, das uns aus der Bahn wirft. Die Maus macht uns in der Geschichte vor, wie man das am Besten bewältigt, sodass am Ende Zufriedenheit herrscht.

Genau diese Einstellung braucht unserer Meinung nach auch jeder Projektleiter. Aus jeder Veränderung das Beste machen und weiter Richtung gute Ergebnisse marschieren.

Die Parabel ist einfach, witzig geschrieben und mit gerade mal 100 Seiten genau das Richtige für eine Sommerlektüre mit Projekt-Bezug…finden wir. Viel Spaß beim Lesen!

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