Warum agil? – Projektbrief
Liebe Projektbrief-Leser,
wir freuen uns, dass wir in dieser Ausgabe einen Erfahrungsbericht von Sebastian Lazar über seinen Baustellenbesuch S21 mit Ihnen teilen können. Da unser Projektbrief deshalb etwas länger ausfällt, halten wir es heute mit der Einleitung kurz und sagen nur: viel Freude mit der Lektüre.
Ihr
Projektmensch-Team
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Die Themen:
1. The Roots Of Agility
2. Gestatten, Idepap!
3. Projektmanagement-Einführung: Ohne die Geschäftsführung geht es auch – mit aber bedeutend schneller.
4. Der Moderator und sein innerer Konflikt
5. Premiere: Moderation von Projektbesprechungen und –workshops
6. Projektraum42 – Think. Discuss. Learn. Develop. Realize.
7. Gastbeitrag: Baustellenbesuch S21.
8. Projektmensch live
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1. The Roots Of Agility
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von Holger Zimmermann
Mal ehrlich: mir geht das Gehabe um Agilität langsam aber sicher auf den Zeiger. Jeder will derzeit agil sein, agil werden und Agiles liefern. Als handele es sich um eine bahnbrechende Erkenntnis, dass Pläne nicht mit der Realität übereinstimmen. Menschen, die – mit Verlaub – keinen blassen Schimmer haben, wie ein Gantt-Diagramm eingesetzt werden kann, verteufeln das auf einmal und rufen die Iteration als Maß aller Dinge aus. Das ist sehr schade, denn das, was hinter der Mode “Agilität“ steckt, ist wertvoll und rückt durch das Buzzwording in den Hintergrund.
Skunk Works: Schnell mal einen Düsenjet entwickeln
Wer Agilität im Kontext von Organisation wirklich durchdringen will, landet unweigerlich bei Skunk Works. Noch während des zweiten Weltkriegs wurden zu diesem Projekt Prinzipien verfasst, die sehr nützlich sind, wenn man schnell gute Ergebnisse schaffen will. Damals galt es, unter dem Druck des Krieges und dem Druck diesen gewinnen zu müssen, in maximal 150 Tagen einen Düsenjet zu entwickeln und einsatzbereit zu bekommen. Die damals geltenden, bürokratischen Prozesse in der Zusammenarbeit zwischen Industrie und Staat waren bei weitem nicht geeignet, um das schaffen zu können. Weshalb das Vorhaben gestartet wurde, ohne die Verträge dazu unterzeichnet zu haben.
Man kommt kaum umhin, die Parallelen zum Agilen Manifest zu erkennen. Einer der zentralen Gedanken darin ist es, eine gute Zusammenarbeit der Ausgestaltung von Verträgen vorzuziehen. Was sehr logisch ist, denn der Vertrag liefert keinen Wertbeitrag zum gewünschten Ergebnis. Er regelt letztlich nur ein begleitendes Problem eines Projekts, nämlich wer welches Geld für welche Leistung erhält.
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2. Gestatten, Idepap!
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“Wir machen das in Zukunft agil!“, das hatte der Boss verkündet. Emden schien nicht ganz so überzeugt, wie er mit seinen Worten Glauben machen wollte. Idepap schaute erschrocken. “Agil?“, Emden erläuterte umständlich, dass das Unternehmen ein agiles Unternehmen werden müsse, dass alle Prozesse durch agile Prozesse ersetzt werden würden und dass bereits eine Taskforce “Agility“ ins Leben gerufen worden war, die sich darum kümmern sollte.
Idepaps erschrockener Blick wich einem undefinierbaren Gesichtsausdruck. Er zog sich auf eine Standardfrage zurück und fragte, was der Hintergrund dafür sei. “Am Ende sind wir ein Unternehmen, das ausschließlich agile Methoden einsetzt!“, verkündete Emden mit einem leichten Anflug von Pathos. Lediglich der geringe Abstand zwischen seinem Schreibtisch und der Schrankwand hinter seinem Rücken verliehen seiner Geste etwas Abgehacktes.
Idepap wollte wissen, welche Ziele damit verfolgt wurden. “Scrum-Seminare starten bereits nächsten Monat. Sie sind für alle Mitarbeiter verpflichtend. Dann nehmen wir die zehn wichtigsten Projekte und stellen sie auf Scrum um.“ Idepap konnte nicht so recht herauslesen, ob Emden sich mit dem wohlfühlte, was er da von sich gab.
“Ich habe dazu mal einen Tweet gelesen, den ich sehr passend finde“, gab Idepap zurück. Er hatte sein Smartphone bereits aus der Tasche gezogen und die Twitter-App geöffnet. “Hier habe ich ihn. «’Agil’ ist nicht das Ziel, ‚agil’ ist das (Hilfs-)Mittel. Gerät gelegentlich in Vergessenheit. #agile» Ich finde das sehr treffend.“
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3. Projektmanagement-
Einführung
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von Daniela Wörner
Projektmanagement-Einführung: Ohne die Geschäftsführung geht es auch – mit aber bedeutend schneller.
Die Einführung von Projektmanagement-Standards in Unternehmen wird gerne der Verantwortung der Projektleiter überlassen. Die Geschäftsführung mischt sich selten bis gar nicht ein. Dabei könnte sie durch aktive Unterstützung viel stärker und schneller von den Effekten profitieren, den Aufwand für die Einführung radikal senken und damit viel Zeit und Geld sparen. Gerade in Bezug auf die Etablierung stabiler Projektmanagement-Strukturen ist die Geschäftsführung ein ganz wesentlicher Schlüssel zur Beschleunigung. Und das mit relativ wenig Aufwand.
Wendet die Geschäftsführung die neuen Standards selbst konsequent an, zahlt sich das gleich mehrfach aus. Denn als Auftraggeber hat sie deutlich mehr Einfluss auf den Projekterfolg als ihr vielleicht bewusst ist. Das beginnt bereits bei einem klaren Projektauftrag. Weitere Schritte, die Auftraggeber beachten sollten, um sich und allen Beteiligten unnötige Mühe zu sparen, gibt es in unserem Blog “11 einfache Instrumente für Auftraggeber, oder: Warum Chefs stets zu viel arbeiten“. In Sachen Multi-Projekt-Management sorgt eine klar definierte Rangfolge unter den Projekten dafür, dass das Projekt die meiste Energie erhält, das den höchsten Rang hat. Dadurch werden insgesamt mehr Projekte pro Zeit abgeschlossen und damit schneller der Nutzen für das Unternehmen hergestellt (siehe Blog-Artikel “Multi-Projekt-Management einfach machen. Die Projekt-Pipeline“).
Neben diesen direkten Effekten auf die Projektarbeit haben die Anwendung und das Einfordern der Standards von ganz oben schlicht eine deutliche Signalwirkung an die Mitarbeiter sowie eine entsprechende Trag- und Reichweite auf alle Unternehmensbereiche. Denn als (interner) Auftraggeber führt die Geschäftsführung meist mehrere Projektleiter. Sie wird damit automatisch zum Multiplikator und Katalysator für gutes Projektmanagement im ganzen Unternehmen. Und das spart nicht nur Zeit, sondern auch ordentlich Budget.
Deshalb fordern wir alle Geschäftsführer auf: Mischen Sie sich ein und werden Sie Erstanwender Ihres Projektmanagement-Standards! Und weil wir das so wichtig finden, möchten wir allen interessierten Geschäftsführern ein kostenloses Sparring dazu anbieten. Schicken Sie uns eine Mail an: dialog@projektmensch.com. Aus Kapazitätsgründen gilt jedoch: First come, first serve – wir freuen uns drauf!
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4. Der Moderator und sein
innerer Konflikt
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von Corinna Derra
Besprechungen könnten kürzer sein und oft bessere Ergebnisse liefern, als sie es tun. Das liegt nicht zuletzt an der Moderation von Besprechungen und Workshops. Es geht darum, dafür zu sorgen, dass eine Gruppe zügig zu einem guten Ergebnis in der Sache und in den Beziehungen kommt.
Besprechungen und Workshops gehören zu Projekten genauso dazu wie die Arbeit im Projekt. Da liegt es nahe, dass der Projektleiter immer wieder die Rolle des Moderators einnimmt. Das “Ideal“ beschreibt den Moderator meist als “neutral“. Was aber, wenn man den Moderator als Teil der Gruppe betrachtet? Projektleiter in der Rolle als Moderator finden sich oft in diesem inneren Konflikt wieder, gleichzeitig inhaltlich und methodisch die Verantwortung übernehmen zu müssen. Zwei Rollen zur selben Zeit. Das ist verzwickt und gleichzeitig eine Chance.
Was wäre, wenn sich der Projektleiter diesen inneren Konflikt zu Nutze machen könnte? Mal angenommen, er würde folgende Möglichkeiten ausschöpfen:
- In Vorbereitung auf die Moderation beiden Rollen zuhören und entsprechend Raum für beide Rollen in der Besprechung/Workshop einplanen. Damit beide Aspekte, Sache und Beziehungen, berücksichtigt werden.
- Zu Beginn der Moderation den inneren Konflikt sichtbar für alle machen und die Gruppe bitten, dabei zu helfen mit diesem Konflikt umzugehen. Mit dem Hintergrund, Verantwortung zu teilen und Vertrauen zu gewinnen.
- Während der Besprechung/Workshop bewusst in die unterschiedlichen Rollen schlüpfen dürfen und damit die Möglichkeit haben, verschiedene Perspektiven einzunehmen.
Wie könnte ihm das helfen? Ich bin neugierig, was Ihre Erfahrungen sind und freue mich auf Ihre Gedanken dazu.
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5. Premiere: Moderation
von Projektbesprechungen
und –workshops
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Es gibt was Neues aus unserer Seminarentwicklung: Wir starten mit der Erstauflage unseres Trainings “Moderation von Projektbesprechungen und – workshops“. Die Premiere ist diesen Sommer im Raum Stuttgart.
Das Training dauert einen Tag und liefert konkrete Werkzeuge für das Moderieren von verschiedenen Projektbesprechungen. Praxisnähe ist uns wichtig: Gearbeitet wird mit realen Beispielen der Teilnehmer.
Mehr Informationen über die Inhalte des Trainings finden Sie hier.
Falls Sie mehr über die Premiere erfahren wollen, dann schreiben Sie uns einfach unter cd@projektmensch.com
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6. Projektraum42 – Think.
Discuss. Learn. Develop.
Realize.
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Einfach und unkompliziert, das ist der Leitgedanke von Projektraum42. Wir sind nicht zufrieden mit den üblichen Angeboten in Sachen Workshop- oder Seminarraum. Die Buchung ist zu kompliziert, die Ausstattung wenig professionell, jedes kleine Detail kostet extra. Das muss nicht sein, das geht einfacher.
“Ein guter Seminar- oder Workshopraum“, so unsere Ansicht “sorgt dafür, dass man sich auf den Inhalt eines Workshops konzentrieren kann.“ Als Projektmanagement-Spezialisten wissen wir um die Bedeutung von professionell ausgestatteten Räumlichkeiten für Kreativität und Innovationskraft von Projektteams. Dazu wollen wir einen Beitrag leisten und so entstand die Idee zu Projektraum42.
Der Projektraum42 ist ein Ort und ein Service für diejenigen, die an Projekten arbeiten und Raum brauchen für sich selbst oder für die Zusammenarbeit im Team. Auch für diejenigen, die einen Ortswechsel für neue Impulse wünschen oder den “neutralen Boden“ suchen. Projektraum42ist ein Angebot, eine Option, kein Muss. Er ist offen für alle, für Gruppen sowie für Einzelpersonen. Man kann temporär einen Arbeitsplatz, einen Raum für den eigenen Workshop oder einen Raum für das eigene Teammeeting buchen. Und wird ein Sparringspartner gebraucht, dann sind die Projektmenschen direkt um die Wege.
Die Grundidee des Projektraum42 ist “Einfachheit“. Deshalb braucht man sich im Projektraum42 keine Gedanken zu machen um Moderations- und Präsentationsausstattung. Es ist da was man braucht. In vernünftiger Qualität. Auch Kaffee und Getränke sind inklusive. So können Sie sich voll und ganz auf Ihr Projekt konzentrieren.
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7. Gastbeitrag:
Baustellenbesuch S21.
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von Sebastian Lazar, 24, ist Mitglied im Gemeinderat Eutingen im Gäu und nutzt seinen Facebook-Account, um kommunalpolitische Themen zu diskutieren.
Da stehen wir also. Zwei Dutzend Gemeinderäte und Verwaltungsmitarbeiter aus Eutingen in einer der größten und bekanntesten Baustellen der Republik: Dem Stuttgarter Hauptbahnhof, das Herz des “Bahnprojekts Stuttgart-Ulm“ (besser bekannt als “Stuttgart 21“).
Eine Baustellenführung mit einem ausgewiesenen Experten steht auf der Tagesordnung. Ich versuche, das Wort “Experte“ nur dann zu nutzen, wenn der Begriff zutrifft. In diesem Fall trifft er zu: Der Mann mit grauem Vollbart hat sein Arbeitsleben bei der Bahn verbracht und war bis zuletzt in leitender Funktion für das umstrittene Bahnprojekt. Sein Job war es, die Baustellen um den Hauptbahnhof einzurichten. Also mit der Stadt zu streiten, welche Straße wann gesperrt wird, woher Wasser und Strom kommen und wie der Alltag einer 620.000-Seelen-Stadt auch dann noch Alltag bleibt, während ein Projekt von der Dimension “S 21“ umgesetzt wird.
Und die Dimensionen haben es in sich, wie wir im Multimedia-Raum des Turmforums (das schicke Gebäude mit dem kursierenden Benz-Stern an der Spitze) erfahren. Wer auf Zahlen und Bilder steht, wird fündig auf www.bahnprojekt-stuttgart-ulm.de.
Im Multimedia-Raum ist der Fußboden ein beleuchtetes Stadtbild Stuttgarts, in dem in rot die neuen Schienenadern eingezogen sind, die ab Dezember 2021 (ja, das ist nach wie vor das Ziel) täglich Hunderttausende Fahrgäste befördern sollen. Es sind verdammt viele Schienenadern und die Suche nach den aktuell bestehenden Gleisen ist weit weniger ergiebig als die Suche nach dem, was gerade in und um Stuttgart neu entsteht.
Richtig verwundert bin ich, als unser Bahnexperte auf meine Frage, welche der roten Linien denn künftig unsere Gäubahn ist, sinngemäß antwortet: Eine Frage, die noch nicht beantwortet ist und über die Stadt und Bahn noch zu verhandeln haben.
Neben der Tieferlegung des Hauptbahnhofs, der zu einem Durchgangsbahnhof umfunktioniert wird, erschließt “S 21“ die Landeshauptstadt über Fernzüge mit dem Flughafen und per Neubaustrecke über Wendlingen bis nach Ulm. Entlang der Autobahn fressen sich aktuell Tunnelbohrmaschinen von “Herrenknecht“ durch’s Ländle, deren Technik ein Grund ist, dass “Made in Germany“ weltweit eine Marke darstellt.
Nach einem kurzen Abstecher auf dem Dach des Turms, steigen wir in den Bus und fahren an verschiedene Baustellenabschnitte. Mein Ratskollege trifft es auf den Punkt, als er am künftigen Tiefbahnhof angekommen sagt: “Na das ist mal ein Loch.“
In Grundzügen erkennen wir die neu entstehenden Bahnsteige. Was hier an Baustahl verscheißt und mit Beton befüllt wird, kann man sich nur vor Ort ausmalen. Dass für jede der tiefliegenden Baustellen große Zufahrten aufgeschüttet werden, die kurz darauf wieder weg kommen, ist dabei die kleinste Maßnahme. Stück für Stück hieven Arbeiter die geformten Stahlträger an Ort und Stelle und dabei fragt sich die gesamte Gruppe, wie ein einziger „Bauleiter“ so viele Quadratkilometer Baustelle überblicken kann. Auf die Frage, wer denn „Chef“ dieser Sause sei, bekommen wir die Antwort: Manfred Leger, er ist mittlerweile der Dritte. An diesem Punkt setzen auch bei mir als Befürworter des Projekts gewisse Zweifel über die zeitliche und planerische Umsetzung ein. Nicht nur, dass ich mir nicht vorstellen kann, wie aus diesen leicht erkennbaren Konturen in nur 56 Monaten ein fertiges Bauprojekt entstehen soll, sondern weil ich mir die Frage stelle:
Bahn-Chef Rüdiger Grube ist weg.
Bahn-Technikchef Volker Kefer ist weg.
Die leitenden Ingenieure haben mehrmals gewechselt.
Die politische Großwetterlage hat sich mit bekennenden Projektgegnern namens Kretschmann, Hermann, Kuhn…naja…sagen wir, leicht verändert.
Wie kann das Projekt dennoch zum Erfolg geführt werden?
Aber das ist nicht die entscheidende Frage, weil ich so viel Vertrauen in unsere demokratisch gewählten Amtsträger und die Verbindlichkeit von Verfahren habe, dass ich optimistisch bin, dass Bund, Land, Stadt, Region und Bahn sich zugunsten eines erfolgreichen Projekts auch in den strittigen Fragen einigen. Die Sache abzublasen kann ich mir beim Anblick dieser gewaltigen Baustelle beim besten Willen nicht vorstellen, auch wenn nur einige Meter entfernt wöchentlich gegen das Projekt demonstriert wird (ein merkwürdiges Verständnis von Demokratie).
Neben der Hochachtung vor der Ingenieurs- und Arbeitsleistung der hier tätigen Menschen nehme ich Fragen mit:
- Wie gelingt es uns als Gesellschaft, eine breite Beteiligung in so komplexen Sachen zu ermöglichen, wenn ein Mindestmaß an Wissen notwendige Voraussetzung ist, um das Projekt und seine Ziele zu verstehen?
- Wie halten wir die im Zaum, die aufgrund politischer Grabenkämpfe oder ideologischer Engstirnigkeit bewusst Fakten und Zusammenhänge verdrehen?
Fazit: Das war nicht mein letzter Trip auf einem Projekt, bei dem sicher nicht alles glatt läuft und einiges teurer werden wird. Ein Projekt, über das unsere Urenkel sagen: “Gott sei Dank haben unsere Vorfahren Baden-Württemberg schienentechnisch fit gemacht.“
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8. Projektmensch live
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In unserem Projektleiter – Führen ohne Macht am 21. & 22. September 2017 in Stuttgart geht es ausschließlich um die Rolle des Projektleiters. Denn der Projektleiter ist das Zentrum eines Projekts. Wobei er selten die Macht hat, hierarchisch durchzugreifen. In den beiden Tagen geht es darum, konkrete Handlungsstrategien für die Rolle des Projektleiters als Führungskraft auf Zeit und ohne Weisungsbefugnis zu entwickeln.
Gute Selbstorganisation bedeutet, möglichst einfach mit der Vielzahl der Aufgaben und Termine klar zu kommen. Die entstehen aus Projekten ebenso, wie aus Anrufen, Mails & Meetings. Ein zuverlässiges System liefert die Grundlage für den strukturierten Überblick, der dafür sorgt, dass nichts vergessen wird und Störungen nicht zu Überstunden führen. Im unser Selbst- und Zeitmanagement Seminar am 07.November 2017 in Stuttgart, erarbeiten Sie sich sowohl die Zusammenhänge der Selbstorganisation, wie auch konkrete Maßnahmen und Hilfestellungen für den Arbeitsalltag.
Für diese Termine gibt es noch freie Plätze. Sprechen Sie uns an: dialog@projektmensch.com.
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Der Projektbrief wird herausgegeben von Holger Zimmermann. Projektmensch., Diplom-Wirtschaftsingenieur (FH), Hanfweg 10, 72160 Horb am Neckar, Deutschland (Steuernummer: 42341/21603, Finanzamt Freudenstadt. USt-ID DE190572274). Verantwortlich für den Inhalt ist Holger Zimmermann. Alle Inhalte sind (c)2007 – 2016 Holger Zimmermann, sofern nicht anders angegeben. Ähnlichkeiten von Namen mit denen lebender Personen und real existierender Firmen sind rein zufällig. Die Dinge jedoch könnten so oder so ähnlich auch geschehen sein.
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