Liebe Projektbrief-Leser,

das PM Camp Berlin wirkt noch nach. Unter der Überschrift “Komplexität – reduzieren oder erhöhen?” ging es darum, wie Projekte und Unternehmen in Zukunft organisiert sein könnten. Und damit um nichts weniger als um die Ablösung der Ideen von Taylor und Ford, die unsere Unternehmen nach wie vor prägen und nicht immer passen. Was jeder von uns heute oft spürt, spätestens wenn Projekte quer zur “eigentlichen Arbeit” in Abteilungen liegen. Ob wir in Zukunft noch “Vorgesetzte” brauchen werden? Lesen Sie dazu unseren “Bericht aus Berlin”.

Die Frage nach den Vorgesetzten und deren Rolle in Projekten führt direkt zum einfachsten Projektmanagement-Ablauf, den wir kennen. Der übrigens wunderbar funktioniert, weil er Projektleiter und -teams zum Denken zwingt. Wohl eine der wichtigsten Dinge, die man im Projekt tun sollte. Weil von den Chefs eben noch nichts vorgegeben ist. Außer einem Formular. Ja, das funktioniert.

Wie auch der Projektmanagement-Canvas. Wir hatten es vor einiger Zeit bereits davon und wollen ihn nun stärker in den Fokus rücken. Weil er den Projektstart so ungemein leichter macht und sich aus einem guten Gespräch eine belastbare Struktur für ein Projekt entwickeln lässt. Egal, ob Sie vermeintlich “klassisch” oder “agil” arbeiten wollen.

Was auch immer Sie damit (oder daraus?) nun machen: Viel Freude bei der Lektüre.

Ihre
Projektmenschen

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Die Themen:

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1. Der einfachste

Projektmanagement-Ablauf,

den wir kennen

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Wie viele Schritte benötigt ein belastbarer Projektmanagement-Ablauf, der als Grundlage für sämtliche umzusetzenden Projekte dienen kann? Genau einen. Oder vielleicht 1,5 – falls Sie es genau nehmen wollen und das zugehörige Gespräch als eigene Einheit gelten soll.

Nicht dass wir falsch verstanden werden, es geht hier nicht um eine umfassende Lösung. Es geht uns darum, den Anfang zu machen, einen Einstieg in eine systematische und nachvollziehbare Projektumsetzung zu finden. Genau dafür ist dieser Ein-Schritt-Projektmanagement-Prozess wunderbar geeignet. Er zwingt Auftraggeber und Projektleiter über die Vorgehensweise und Organisation des Vorhabens zu sprechen.

Ein Ein-Schritt-Projektmanagement-Ablauf: der einfachste Ablauf, den wir kennen, und der wirklich gut funktioniert. Keine abschließende Antwort, vielmehr ein Anfang überall dort, wo es keinen Standardablauf für Projekte gibt.

Die Projektskizze ist ein Dokument, das systematisch die organisatorischen Belange eines Projekts abklopft, unter anderem:

• Auftrag, Ausgangslage und Rahmenbedingungen
• Risiken und Gegenmaßnahmen
• Projektziele und Nicht-Ziele
• Themenübersicht und Teilaufgaben
• Zwischenziele
• Beteiligte und deren Rollen
• Spielregeln und Instrumente zur Organisation der Zusammenarbeit
• Besondere Vereinbarungen zwischen Projektleitung und  Auftraggeber

Der Projektleiter erstellt diese Projektskizze, im Idealfall mit einem vorläufigen Projektteam, und stimmt diese mit dem Auftraggeber ab. Damit ist ein belastbarer Anfang gemacht und die organisatorischen Belange werden diskutiert. Üblicherweise kommen diese zu kurz, da die eigentlichen Inhalte des Projekts viel spannender sind.

Die Projektskizze ist völlig offen dafür, welcher Projektmanagement-Ansatz verfolgt werden soll: das Team kann mit Scrum arbeiten oder mit traditionellen Werkzeugen. Wichtig ist lediglich, dass Team, Projektleitung und Auftraggeber dieselbe Sicht auf das Geschehen haben und gegenseitige Erwartungen geklärt sind. Was durch die Diskussion der Skizze geschieht.

Eine Projektskizze stellen wir als Dokument inklusive Anleitung zum Download auf unserer Website zur Verfügung (€).

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2. Gestatten, Idepap!

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Idepaps Blick war starr über den See gerichtet. Emden nippte an seinem Cappuccino. Er kannte diesen Blick seines Gegenübers. Und er wusste, dass er bald eine wohl durchdachte Meinung zu seiner Frage hören würde. Vermutlich nichts Abschließendes, denn Idepap überließ das Fazit fast immer seinen Gesprächspartnern. Emden schätzte das an ihm.

Die Herren Idepap und Emden im Austausch über Komplexität. Eine Geschichte in (bisher) zwei Teilen: [Weiterlesen Teil 1], entstanden vor dem PM Camp in Berlin, oder direkt zu [Teil 2], der nach dem PM Camp geschrieben wurde.

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3. Lesetipp:

Blogparade zum

PM Camp

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Die Macher des PM Camp Berlin hatten im Vorfeld zu einer Blogparade mit der Überschrift “Komplexität – in Projekten und darüber hinaus …” aufgerufen. Kollegen, die wir sehr schätzen, haben darauf mit Artikeln geantwortet. Falls Sie sich Impulse zur zukünftigen Unternehmensorganisation wünschen: Aktuelleres werden Sie kaum finden. Aus einer sehr praxisnahen Perspektive, da die PM Camps für den Austausch von Praktikern stehen.

Unser Lesetipp: “Aktueller Stand der Blogparade: ‘Komplexität – in Projekten und darüber hinaus …’” sowie die Nachberichte zum PM Camp.

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4. Impulse: Unser Bericht

aus Berlin

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Ob wir in Zukunft noch Vorgesetzte brauchen? Wir wagen zu zweifeln. Als eher abstrakte Frage – “Komplexität – reduzieren oder erhöhen?” kam daher, was einen ganz klaren, praktischen Bezug hat: Wie gehen unsere Unternehmen mit den Anforderungen um, die steigende Komplexität mit sich bringt? Die Suche nach Antworten führt vorbei an Projektmanagement-Methodik, am Verständnis von Führung, an Spielregeln und Prinzipien und letztlich an unserem Grundverständnis, wie Arbeit organisiert sein sollte.

So kennen wir das von Taylor und Ford: Arbeit ist Routine, ist organisiert. Oben gibt es die Entscheider, unten diejenigen, die die Arbeit tun. Das ist effizient, jedoch für manche Aufgaben illusorisch.

In den Diskussionen auf dem PM Camp in Berlin wurde mehr als deutlich, wie sehr selbst die, die sich täglich mit dem Umgang mit Komplexität auseinandersetzen, von Taylor und Ford geprägt sind. Wir alle sind aufgewachsen in einer Welt, in der es oben einen Chef und unten “die Indianer” gibt. Oben die Entscheidung, unten die Ausführung. Was sich in unsere Sprache ausdrückt, etwa wenn wir von Entscheidern sprechen und automatisch “die da oben” meinen.

In einer Welt, die von Einzelfertigung geprägt ist, in der Unternehmen sich bewusst anders verhalten wollen, um sich vom Wettbewerb abzugrenzen, ist der Sonderfall das Normale. Nicht nur die technischen Möglichkeiten versetzen uns in die Lage, einzelnen Bedürfnissen gerecht zu werden. Wir beginnen, Sonderwünsche zu erfüllen und bezahlen dafür den Preis, dass die Dinge erst kompliziert werden und später auch komplex. Spätestens jetzt gilt nicht mehr, dass man mit Sicherheit vorhersagen kann, was geschehen wird, wenn man etwas tut. Das macht das Entscheiden oben schwer, wenn nicht gar unmöglich, denn “der Entscheider” müsste sich in jede individuelle Situation einarbeiten. Das scheitert allein an der verfügbaren Zeit.

Somit ist eine logische Konsequenz, dass Entscheidungen dorthin verlagert werden, wo die größte Kenntnis der Situation bereits vorhanden ist. In Taylor und Ford gedacht, ist das “unten”. Womit sofort die Frage aufkommt, wozu man dann noch die traditionellen Entscheider braucht, wenn diese nichts mehr entscheiden?

Der Vorgesetzte als Entscheider könnte tatsächlich ausgedient haben. Er könnte sich aus der Hierarchie herauslösen und zu einem Dienstleister für “seine Mitarbeiter” werden, der für Impulse zur Weiterentwicklung sorgt, für den organisatorischen Rahmen, für notwendiges Know-how. Ein Bild, das mit dem Begriff “Servant Leadership” vielleicht bereits einen Titel hat und was wir im Blog-Artikel “Projektführung anstatt Projektmanagement?” versucht haben, darzustellen.

Der Experte, der die Arbeit tut, organisiert sich selbst, entscheidet selbst, tut seine Arbeit selbst. Wo er auf Kollegen trifft, werden organisatorische Grundlagen verhandelt und vereinbart. Wie wollen wir in diesem Fall zusammenarbeiten? Wie stimmen wir uns ab? Prinzipien des Handelns rücken damit in den Fokus, wo früher feste Geschäftsabläufe ihren Platz hatten. Womit jede noch so unbekannte Situationen auf Menschen trifft, die in der Lage sind, damit umzugehen. Ohne den Anspruch zu haben, die Dinge “unter Kontrolle” zu haben. Mit Kontrolle hat das nicht mehr viel zu tun.

Letztlich führen alle diese Überlegungen auch dazu, ob wir neue Begrifflichkeiten für bestimmte Rollen und Aufgabenbereiche brauchen, um uns den Unterschied bewusst zu machen. Wir erleben das täglich, etwa wenn wir über “Projektmanagement” sprechen. Das war für uns noch nie eine hierarchische Funktion. Was mancher Gesprächspartner anders sieht. Oder der Trend hin zu “Agilität”. Kann es nicht-agiles Projektmanagement überhaupt geben? Wir haben da starke Zweifel. Wie also nennen wir in Zukunft, was wir da tun? Damit wir überhaupt darüber reden können und uns verstehen.

Sie sehen das anders? Da fehlt ein Gedanke? Was meinen Sie dazu? Schreiben Sie uns: dialog@projektmensch.com.

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5. Projektleiter-Frage Nr. 4:

Was ist hier los? (Oder:

Was wissen wir bereits?)

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6. Projekte starten:

Wo soll ich nur anfangen?

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Projekte starten: Wo soll ich nur anfangen? Geht einem das nicht oft so, wenn man ein Projekt startet? Es gibt so viele Themen, die man im Projektteam insbesondere in der Phase der Projekteinrichtung besprechen muss, will, kann. Immer wieder sitzen wir dann in Besprechungen (bzw. in einem Projektstartworkshop) und wissen gar nicht so recht, wo wir anfangen sollen. Und wenn wir dann doch mal alle unsere Themen gesammelt haben, gehen wir diese Punkt für Punkt mittels einer Agenda durch: Ausgangslage, Rahmenbedingungen, Ziele, Planung, Ressourcen Risikobetrachtung etc. Trotzdem hängen wir nicht selten an einem Punkt fest, während die Diskussion irgendwie nicht richtig in Gang kommen will. Warum ist das so?

Visueller Einstieg ins Projekt, dynamisch moderiert: so wird aus einem mäandernden Gespräch die erste Struktur. Methodenunabhängig.

Weil unsere Gedanken nicht linear sind, besonders nicht in der Interaktion mit anderen. Ein Beispiel: Ich komme gar nicht richtig ins Thema rein, weil mir die Klärung einer wichtigen Fragestellung fehlt. Oder: Wir reden über Ziele, da fällt mir ein sehr wesentliches Risiko ein und umgekehrt erkenne ich vielleicht bei der Risikobetrachtung ein weiteres Ziel. Keiner dieser Gedanken sollte verloren gehen. Wie schaffen wir es also, beim Projektstart jede Person und jeden Impuls zu jedem Zeitpunkt wahrzunehmen und aufzugreifen?

All unsere Projekte sollten mit einem Projektstartworkshop beginnen, an dem wir im Projektteam gemeinsam eine Projektskizze erarbeiten. Eine Variante für die Durchführung eines Projektstartworkshops im Team ist der Projektmensch-Canvas. Canvas bedeutet nichts anderes als „Leinwand“ – eine Fläche, auf der wir uns während des ersten gemeinsamen Sammelns mit den verschiedenen Themenfeldern strukturieren können. Eine Vorstellung des Canvas und seinen Inhalten gibt es im Projektmensch-Blog.

Wir von Projektmensch gehen in der Moderation gerne noch einen Schritt weiter. Neben der Möglichkeit unsere Gedanken strukturiert zu visualisieren, setzen wir mit dem Projektmensch-Canvas auf eine dynamische Moderationsmethode. Die folgt eben nicht linear einer Agenda, sondern macht das Mäandern zwischen verschiedenen Themen leicht, ohne das Ergebnis aus dem Blick zu verlieren. Die Erfassung aller Gedanken und eine dynamische Entwicklung des Projektstartworkshops mit dem Canvas erfordert allerdings ein gewisses Geschick des Moderators.

Gerne schicken wir Ihnen einen Projektmensch-Canvas zum Ausprobieren, damit Sie sich selbst ein Bild davon machen können. Schreiben Sie uns einfach an dialog@projektmensch.com.

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7. Ein Büchlein, das

Projektleiter ihren Chefs

schenken sollten

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Gestatten, Idepap! Projektgeschichten.

Sie bekommen nicht genug von Idepaps Erzählungen? Ihr Chef sollte das mal lesen? Oder Ihre Nachbarin?

Unsere liebsten Idepap-Geschichten der vergangenen 15 Jahre gibt es jetzt auch in Buchform. In 40 Kurzgeschichten kämpft sich Herr Idepap mit Kaffeetasse, Bleistift und seiner charmant-unkonventionellen Art durch den Projektedschungel. „Gestatten, Idepap!“ hält Geschichten bereit für alle, die selbst in Projekten arbeiten. Sie laden ein zum Schmunzeln, geben Impulse und erinnern unaufdringlich an all die guten Vorsätze, die vor lauter Terminen mal wieder zu kurz kamen.

Ein Buch, das Chefs ihren Projektleitern und Projektleiter ihren Chefs schenken sollten. Erhältlich ist „Gestatten, Idepap!“ überall im Buchhandel und auf Amazon (1).

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Der Projektbrief wird herausgegeben von Holger Zimmermann. Projektmensch., Diplom-Wirtschaftsingenieur (FH), Hanfweg 10, 72160 Horb am Neckar, Deutschland (Steuernummer: 42341/21603, Finanzamt Freudenstadt. USt-ID DE190572274). Verantwortlich für den Inhalt ist Holger Zimmermann. Alle Inhalte sind (c)2007 – 2015 Holger Zimmermann, sofern nicht anders angegeben. Ähnlichkeiten von Namen mit denen lebender Personen und real existierender Firmen sind rein zufällig. Die Dinge jedoch könnten so oder so ähnlich auch geschehen sein.

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