Mehr Projektmanagement machen, weniger darüber reden. – Projektbrief
Liebe Projektbrief-Leser,
was sollen wir so viel reden, sollten wir nicht vielmehr mehr machen? Eine Empfehlung dazu im Leitartikel. Außerdem haben wir einen Idepap für Chefs. Inklusive der acht Punkte, mit denen Führungskräfte Projektleiter führen können. “Ganz einfach”.
Die Projektgeschichten rund um Herrn Idepap gibt es übrigens seit Mitte Juni auch als kleines Büchlein im Handel. Wir freuen uns über Leser und auf Feedback.
Darüber hinaus haben wir hier im Projektbrief einen Lesetipp in Sachen Führung. Eine spannende Auseinandersetzung dazu lieferte Wolf Lotter kürzlich in brandeins. Im Blog geht es unter anderem darum, wie man Projekte auf Automatik stellen kann. Weil das schneller ist und mehr Freude macht.
Was auch immer Sie damit (oder daraus?) machen: Viel Freude bei der Lektüre.
Ihre
Projektmenschen
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Die Themen:
2. Gestatten, Idepap!
3. Lesetipp: “Die Chefsache”
4. Passendes aus dem Blog-Archiv
5. Projektleiter-Frage Nr. 3: “Vorläufiges Projektteam”
6. Projektmensch live
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1. Mehr Projekt-
management machen,
anstatt darüber zu reden
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Projektmanagement ist ein Hilfsmittel. Ein Hilfsmittel, um Ziele zu erreichen. Ein Hilfsmittel immer dann, wenn die Zusammenarbeit noch nicht organisiert ist. Ein Hilfsmittel, das allen Beteiligten die Arbeit am Thema leichter machen soll, dafür sorgen soll, dass die Zusammenarbeit geschickter von der Hand geht und dass die Erfolgswahrscheinlichkeit des Vorhabens damit steigt. Nicht allzu selten scheint das in Vergessenheit zu geraten. Dann wird lange über Projektmanagement geredet und wenig Projektmanagement gemacht.
Der Projektstrukturplan (PSP) ist dafür ein passendes Beispiel. Das Wort allein klingt schon sehr wichtig. Wer zu einem Workshop einlädt und “Projektstrukturplan erstellen” auf die Agenda schreibt, darf mindestens damit rechnen, dass jemand meint, Pläne würden eh nie stimmen und man solle die ganze Planerei deshalb bleiben lassen. Dabei ist der Projektstrukturplan lediglich ein bewährtes Instrument, um alle zu erledigenden Aufgaben halbwegs übersichtlich darzustellen. Die anstehende Arbeit zu strukturieren. Es steht nichts drin, was man nicht an anderer Stelle auf eine Aufgabenliste schreiben würde. Würden wir folglich auf die Einladung schreiben “Aufgabenübersicht erstellen”, wäre der Widerstand manches Mal nur halb so groß. Ob wir dann dafür einen Projektstrukturplan als Methodik wählen oder nicht, wird nachrangig. Die einfacheren Worte nehmen dem Ganzen den Schrecken.
Dasselbe gilt für Projektziele. Anstatt deren Entwurf aufzurufen, kann es sich lohnen schlicht darüber nachzudenken, “was am Ende herauskommen soll”. Das nimmt den Erwartungsdruck des übermächtigen Instruments. Oder das Gantt-Diagramm. Warum nicht einfach überlegen, welche Aufgaben in welcher Reihenfolge erledigt werden müssen und wie lange die Bearbeitung jeweils dauern könnte. Schon hat man das schönste Gantt-Diagramm erstellt, noch dazu ein aufgrund der logischen Verknüpfungen leicht zu pflegendes. Und doch hat man nur gemeinsam nachgedacht. Fragt man nun noch, ob der entsprechende Kollege zum anvisierten Erledigungszeitraum auch tatsächlich Zeit hat, können getrost die Worte “Ressourcenmanagement” und “Kapazitätsplanung” aus dem Repertoire gestrichen werden.
In diesem Sinne haben wir eine Bitte: “Lasst die wichtigen Worte weg, macht einfach!” Denn Projektmanagement ist dazu da, uns das Leben leichter und nicht komplizierter zu machen.
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2. Gestatten, Idepap!
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“Nur acht Punkte?” Emden war ungläubig. “So einfach kann das doch nicht sein!” Er hatte die vergangenen Monate so große Schwierigkeiten gehabt, seine Projektleiter zu führen. Immer mehr Projekte waren in Richtungen gelaufen, die nicht in seinem Sinne waren. Immer mehr hatte er eingreifen müssen. Sein Sekretariat stöhnte schon, angesichts der vielen zugunsten verschiedenster Projekte verlegten und verschobenen Termine.
“Der Anfang macht die Musik”, antwortete Idepap. “Die meisten Auftraggeber wollen zu schnell inhaltliche Ergebnisse von ihren Teams. Damit kommen Zielklärung und Organisation – und das Entstehen von Vertrauen in die Zusammenarbeit – zu kurz.”
“Und was kann ich nun konkret tun?” Emden hatte es gerne als Checkliste.
“Zu Beginn hat sich bewährt, nicht nur den Auftrag zu übergeben, sondern auch gleich eine Rücksprache anzubieten, um Fragen des Projektleiters zu klären. Dann braucht das Projekt einen Rang, damit die Priorität etwa beim Einbinden von Kollegen eindeutig ist. Den Projektleiter würde ich auffordern, mit einem vorläufigen Team einen Projektstart-Workshop zu machen und ich würde daran teilnehmen. Wenigstens ein, zwei Stunden.”
“Klingt bisher nicht allzu kompliziert”, kommentierte Emden. Idepap nickte beiläufig.
“Das Ergebnis soll der Projektleiter in einer Projektskizze festhalten, die Sie nach einem Gespräch darüber gemeinsam freigeben. Daraus wird der Projektplan, der ebenfalls nach einem Gespräch darüber freigegeben wird. Damit haben Sie und der Projektleiter eine gute Basis und Sie wissen sehr gut, wie Sie den Projektleiter einschätzen müssen.”
Emden notierte eifrig mit.
“Nun würde ich an Ihrer Stelle noch die Regelkommunikation zwischen Ihnen und dem Projektleiter sicherstellen, um auf dem Laufenden zu bleiben und Entscheidungen herbeiführen zu können. Womit nur noch bleibt, das Ergebnis abzunehmen und zu den ‘Lessons Learned’ aus Management-Sicht beizutragen.”
Ein Acht-Punkte-Plan für das Top-Management in Sachen Projektmanagement. Gar nicht so schwer.
P.S: Die Projektgeschichten “Gestatten, Idepap!” gibt es nun auch als kleines Büchlein. Schon reingelesen?
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3. Lesetipp:
“Die Chefsache”
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Wie viel hat Führung mit “oben” und “unten” zu tun? Und wie lange hält ein System durch, das ohne Führung auskommen muss? Das sind durchaus spannende Fragen für alle, die in der Projektwelt (zumindest zeitweise) zuhause sind und/oder sich damit beschäftigen, wie Unternehmen in Zukunft organisiert sein können. Wolf Lotter ist diesen und verwandten Fragen nachgegangen und liefert daraus eine sehr kompakte und lesenswerte Auseinandersetzung mit dem Thema.
Die Chefsache, brandeins 03/2015, Wolf Lotter
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4. Passendes aus dem
Blog-Archiv
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Wie baut man ein System, das von selbst läuft, quasi ohne eine zentrale Instanz, die stets steuert und entscheidet? Unter anderem mit Spielregeln, sagt unsere Erfahrung: Darüber haben wir in “Ein Projekt auf Automatik stellen” geschrieben.
Um einen weiteren Aspekt dieser Automatik geht es im Artikel “In Führung gehen: Gute Projektleiter sind Uhrmacher. Keine Zeitansager.”
Zum im Automatik-Artikel angesprochenen Projektstrukturplan passt einer der – seit Jahren – beliebtesten Artikel im Projektmensch-Blog: “Projekten Struktur geben“. Um eben diese geht es. Oder besser: um die Struktur der anstehenden Aufgaben.
Eine visuelle Alternative zur Projektskizze kann eine Projekt-Canvas sein. Im Artikel “Projektmanagement-Canvas” haben wir dazu geschrieben. Den passenden Canvas als Druckvorlage wie auch eine Vorlage zur Projektskizze gibt es außerdem bei uns auf der Website im Projektkaufhaus.
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5. Projektleiter-Frage Nr. 3:
Wer sollte und wer kann
mich bei der Projekt-
planung unterstützen?
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Projektleiter haben zu Projektbeginn häufig ein “Henne-Ei-Problem”. Sie brauchen ein Projektteam, um einen sinnvollen Projektplan zu erarbeiten, während sie gleichzeitig einen Projektplan brauchen, um sagen zu können, wen sie im Projektteam benötigen.
Dieses Dilemma lässt sich lösen, indem man auf ein vorläufiges Projektteam setzt. Dieses “vorläufige Projektteam” besteht aus den Personen, die helfen können, den Projektplan zu erarbeiten. Sie werden lediglich für die Projektplanung verpflichtet, nicht für die Umsetzung. Im Wissen, dass dieser erste Planentwurf vermutlich nicht der endgültige Projektplan sein wird und das daran beteiligte Team auch nicht das endgültige Projektteam.
Wird lediglich ein vorläufiges Team verpflichtet, fällt es viel leichter, die tatsächliche Besetzung anhand des erarbeiteten Projektplans vorzunehmen. So können die im Rahmen der Projektplanung gewonnenen Erkenntnisse in die Besetzung einfließen. Es besteht keine Verpflichtung, stur an der ursprünglichen Besetzung festzuhalten, und auch kein Zwang, auf jeden Fall im Projektteam zu verbleiben.
(Auszug aus Projektmanagement im Verlag (1), Holger Zimmermann, Verlag DeGruyter, 2014)
Speziell zum Projektauftrag ist außerdem das eBook “Projektaufträge vergeben: Der Einstieg entscheidet über den Projekterfolg” (1) erschienen.
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6. Projektmensch live
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Im Herbst haben wir mit dem “Basisseminar Projektmanagement kompakt” wieder freie Plätze anzubieten. Für weitere offene Seminare, unter anderem auch für Auftraggeber und Führungskräfte, bereiten wir derzeit neue Termine für 2016 vor.
Im Dezember noch steht der “Projektcoaching-Tag” ganz im Zeichen der praktischen Umsetzung von Projektmanagement in konkreten Projekten. Dieser Tag ist für all diejenigen gedacht, die kurz vor oder mitten in der Umsetzung eines Vorhabens stecken und sich den ein oder anderen Umweg ersparen wollen.
Bereits jetzt am kommenden Samstag, 27. Juni, steht unser alljährlicher Outdoor-Stammtisch auf dem Plan. Wir laden ein zu guten Gesprächen am Lagerfeuer. Falls Sie Zeit und Lust haben, dann schreiben Sie uns eine Mail an dialog@projektmensch.com und wir schicken Ihnen die Details. Wir bitten allerdings um Verständnis, dass die Anzahl der Plätze begrenzt ist.
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Der Projektbrief wird herausgegeben von Holger Zimmermann. Projektmensch., Diplom-Wirtschaftsingenieur (FH), Hanfweg 10, 72160 Horb am Neckar, Deutschland (Steuernummer: 42341/21603, Finanzamt Freudenstadt. USt-ID DE190572274). Verantwortlich für den Inhalt ist Holger Zimmermann. Alle Inhalte sind (c)2007 – 2015 Holger Zimmermann, sofern nicht anders angegeben. Ähnlichkeiten von Namen mit denen lebender Personen und real existierender Firmen sind rein zufällig. Die Dinge jedoch könnten so oder so ähnlich auch geschehen sein.
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