Liebe Projektbrief-Leser,

stellen Sie sich vor, Sie kommen morgens in die Firma und alle Chefs sind weg. Würde das gutgehen? Was müsste geschehen, damit das klappt? Die Suche nach der Zukunft der Arbeit und zukünftigen Organisationsmodellen unserer Unternehmen liefert spannende Fragen. Darüber schreiben wir hier und darüber wollen wir in Zukunft öfter mit Ihnen ins Gespräch kommen. Etwa am 12. April.

Bei Herrn Idepap geht es derweil ebenfalls um “Die da oben” und darum, dass man eh nichts ändern kann. Herr Idepap ist anderer Meinung. Diesen Herrn gibt es inzwischen in einer zweiten Auflage in Buchform. Mit Illustrationen von Sören Henssler. Wir finden, dass Projektleiter dieses Buch ihren Chefs schenken sollten. Und Chefs ihren Projektleitern.

Wir wünschen viel Freude bei der Lektüre des Projektbriefs!

Ihre
Projektmenschen

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Die Themen:

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1. Wir kommen zur Arbeit

und die Chefs sind weg.

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Da warten wir auf “das Management”. Das Projekt steht in den Startlöchern, es fehlt nur noch die Freigabe. Das Management hat das Thema übernächste Woche auf der Agenda. An Punkt 14. Es ist nicht sicher, ob das reichen wird. Die Zeit ist knapp. Alternativ wird es zwei Wochen später weiter oben auf der Agenda stehen. Falls nichts dazwischen kommt. Zwei Wochen verstreichen, der Endtermin bleibt.

Aus Projektsicht ist das Irrsinn. Wäre es nicht besser, die Chefs würden sich raushalten? Die Anzahl der Projekte in Unternehmen nimmt zu. Zumindest gefühlt. Was den Engpass verschärft. Wer es genau wissen will, der macht eine Liste aller seiner Projekte und kennzeichnet die, die auf Freigabe warten.

Wer Teil “des Managements” ist, wird an dieser Stelle berechtigt darauf hinweisen, dass ein Unternehmen in Teufels Küche kommt, wenn keiner mehr steuert. Könnte jeder einfach so Projekte starten, dann … Ja, was wäre dann? Und was müsste geschehen, damit das trotzdem klappt?

Lassen wir also die Chefs zuhause sitzen. Erst einmal für ein paar Tage. Zur Sicherheit.

Unser Projekt steht nach wie vor in den Startlöchern. Wir haben das Vorhaben mit den betroffenen Kollegen bereits diskutiert. Wir starten die Umsetzung. Damit die anderen das wissen, schieben wir den Status auf “Lila”. Lila steht dafür, dass wir uns an die Arbeit gemacht haben. Das haben wir vereinbart.

Neu ist für uns, dass keiner “uns an der Hand führt”. Das ist etymologisch wohl die ursprüngliche Bedeutung des italienischen Worts “maneggiare”. Abgeleitet vom lateinischen “manus agere”.

Keiner will Berichte sehen, keiner schaut noch einmal drüber. Wir sind verantwortlich. Voll und ganz. Wir spüren das. Wenn wir Mist liefern, wird das Mist. Wenn wir etwas liefern oder machen, was nicht zu dem passt, was die anderen machen, wird das auch Mist. Wir müssen reden. Miteinander. Uns abstimmen.

Das ist es, was der Chef heute schon macht. Er fragt erst den einen von uns, dann den anderen. Sorgt dafür, dass das eine zum anderen passt. Jetzt sitzen wir, die Vertreter der Themen, die wir bearbeiten, in einem Raum und stimmen uns ab. Das wäre es klug, wenn wir Spielregeln hätten, wie diese Abstimmung elegant gelingt. Damit wir uns bald wieder an die Arbeit machen können.

Es wäre außerdem klug, wenn wir wüssten, wohin das Unternehmen will und was die Grundfeste unseres Handelns sind. Das würde die Beurteilung leichter machen, welche Themen wir vorrangig behandeln sollten. Würde endlose Diskussionen vermeiden helfen. Spielregeln im Sinne bewährter, üblicher Gepflogenheiten und eine transparente Strategie übernehmen die Rolle der Chefs.

Nach ein paar Tagen kommen die Chefs wieder zurück ins Unternehmen. Wir brauchen sie. Allerdings nicht als Machtinstanz, eher als Entwickler und Hüter von Spielregeln und Strategie. Sie versetzen uns dadurch in die Lage, unsere Arbeit zu tun. Die Chefs arbeiten am System, nicht im System.

Dieser Rollenwandel, das ist unsere Prognose, ist ein wesentlicher Aspekt, wenn wir über zukünftige Organisationsmodelle nachdenken. Die Verantwortung für die, die Themen voranbringen, wird spürbarer, Strategiearbeit wichtiger, sowohl deren Klarheit wie auch deren Kommunikation, Abstimmungsprozesse werden direkter. Die Digitalisierung hilft uns, das überhaupt möglich zu machen. Was aus heutigen IT-Abteilungen Organisationsentwickler macht und sie näher an die heranrückt, die sich mit dem Personal in Unternehmen beschäftigen.

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2. Gestatten, Idepap!

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Die da oben

>> Gestatten, Idepap! <<

“Da können wir nichts dran ändern!” Da war er wieder, Idepaps Frustsatz. Und das von einem erfahrenen Projektleiter. “Zwischen ‘Ich habe es nicht unter Kontrolle, dass sich etwas ändert’ und ‘Ich kann darauf einwirken, dass sich eventuell etwas ändert’ liegen Welten”, antwortete Idepap. “Wenn Ihr Satz sich auf ersteres bezieht, stimme ich voll zu. Ich rede allerdings davon, einzuwirken, nicht von ‘unter Kontrolle haben’. ‘Einwirken’ ist schlichte Wahrscheinlichkeitsrechnung.”

Der Projektleiter verschränkte die Arme vor der Brust. Er schaute Idepap mit festem Blick an. “Das müssen die da oben ändern!” “Und wie werden ‘die da oben’ davon erfahren? Wie können ‘die da oben’ erkennen, dass das für Sie Schwierigkeiten macht, wie es heute organisiert ist? Wenn Sie einer von denen ‘da oben’ wären, was würden Sie von sich erwarten?”

Idepap machte nur eine kurze Pause, um zu sehen, ob seine Worte angekommen waren. “Und wie kann es denen ‘da oben’ gelingen, eine gute Lösung zu entwerfen, was brauchen die Damen und Herren dafür?” Die Blicke der anderen Teilnehmer der Runde lauerten darauf, wie dieser Dialog ausgehen würde. Der Angesprochene suchte eine bequeme Sitzposition.

“Es tut mir leid für Sie, aber ohne Ihre Mitwirkung, ohne Ihren Impuls, ohne Ihr Darauf-hin-Wirken wird sich gar nichts verändern. Nichts. Wieso sollte es auch? ‘Die da oben’ wissen gar nichts von Ihrem Problem und haben auch keine Ahnung, wie sie das lösen könnten. Also lassen Sie uns darüber reden, WIE wir diesen Konflikt ansprechen und nicht darüber, ob das Sinn macht. Damit erhöhen wir die Wahrscheinlichkeit, dass sich etwas ändern wird. Auch wenn wir es nicht unter Kontrolle haben.”

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3. Schnelle Entscheidungen

für frühe Projektergebnisse.

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>> Entscheidungswege heute und morgen: wo Teams selbst entscheiden können, kommen Projekte besser voran. Wo das nicht der Fall ist, wird das Management zum Flaschenhals. Ganz abgesehen davon, dass jede involvierte Hierarchiestufe zusätzliche Rückfragen und zusätzlichen Klärungsbedarf mit sich bringt, der das Ergebnis der Entscheidung nicht zwingend besser macht. <<

Schnelle Entscheidungen sind möglich. Das hat damit zu tun, wo und wer die Entscheidung trifft. Die Rollenklärung zu einem frühen Zeitpunkt im Projekt ist ein wichtiger Baustein, um für zügiges Vorankommen zu sorgen. Klingt trivial, wird selten gemacht.

Lesen Sie im Projektmensch-Blog, wie schnelle Entscheidungen gelingen können.

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4. Projektmensch live:

Zukunft der Arbeit.

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>> Das war Industrie. Arbeit hat sich bereits geändert und wird sich weiter ändern. Wohin? Und wie? <<

Was machen Sie am 12. April? Wir laden Sie ein mit uns über die Zukunft der Arbeit und zukünftige Organisationsmodelle zu diskutieren. Wir wollen dazu aus dem Nähkästchen plaudern, welche Entwicklungen wir spüren und wohin aus unserer Sicht die Reise gehen könnte.

Lesen Sie hier mehr darüber, was wir vorhaben und warum sich das für Sie lohnen könnte.

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5. Dies und das.

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Der Projektbrief wird herausgegeben von Holger Zimmermann. Projektmensch., Diplom-Wirtschaftsingenieur (FH), Hanfweg 10, 72160 Horb am Neckar, Deutschland (Steuernummer: 42341/21603, Finanzamt Freudenstadt. USt-ID DE190572274). Verantwortlich für den Inhalt ist Holger Zimmermann. Alle Inhalte sind (c)2007 – 2016 Holger Zimmermann, sofern nicht anders angegeben. Ähnlichkeiten von Namen mit denen lebender Personen und real existierender Firmen sind rein zufällig. Die Dinge jedoch könnten so oder so ähnlich auch geschehen sein.

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