Projektmanagement-Handbücher: In Anwendung oder in der Schublade?

Ein Projektmanagement-Handbuch zu schreiben ist keine Kunst – die Herausforderungen liegen darin, es in die Anwendung zu bekommen. In der Schublade bringt es wenig. Nur wenn die Methoden und Werkzeuge in den Projekten zum Einsatz kommen, stiftet Projektmanagement einen wirklichen Nutzen. Viele unterschätzen dabei: Die Einführung oder Weiterentwicklung von Projektmanagement-Standards in einem Unternehmen ist ein Organisationsentwicklungs-Projekt.

Damit Handbücher tatsächlich Anwendung finden, müssen die Standards als nützlich erkannt und die individuellen Bedürfnisse der Projektleiter, Projektteams und Führungskräfte berücksichtigt werden. Das geht am besten, wenn diese Menschen selbst an der Entwicklung der Standards beteiligt sind, erarbeitete Instrumente direkt in der Praxis auf deren Tauglichkeit testen und darüber Schritt für Schritt in die breite Anwendung bringen. Fünf Schritte sind aus unserer Sicht dafür nötig: Komplizen finden (1), Möglichkeitsraum schaffen (2), Experimentieren & lernen (3), In die volle Breite tragen (4), In Routine überführen (5). So wird auch kontinuierliches Lernen und die Weiterentwicklung des Handbuchs zum Standard. Denn wie in allen Projekten gilt auch hier: im Projektverlauf werden wir klüger.


Agile Organisationsentwicklung für Projektmanagement: Wo Komplizen gemeinsam einen Coup landen.

Agile Organisationsentwicklung für Projektmanagement: Wo Komplizen gemeinsam einen Coup landen.

Es beginnt mit Schritt (1) Komplizen finden. Dies sind meist die Menschen im Unternehmen, die Dinge bewegen, sie vorantreiben und häufig als Mentoren und „graue Eminenzen“ von den Mitarbeitern anerkannt sind. Diesen Komplizen Zugang zu den unzähligen Möglichkeiten zu verschaffen, die das Thema Projektmanagement bietet – sei es durch Schulungen, Impulse, Diskussionsrunden, Lesequellen o.ä. ist Aufgabe im Schritt (2) Möglichkeitsraum schaffen. Hierbei findet eine erste gemeinsame, meist sehr intensive Auseinandersetzung mit dem Thema und den Bedürfnissen des Unternehmens und der Kolleginnen und Kollegen statt. Gemeinsam werden Zielbild ausgearbeitet und erste Ideen für das Grundgerüst des späteren Unternehmens-Leitfadens entwickelt.

Im Schritt (3) Experimentieren & Lernen erfolgen neben der Ausarbeitung der unternehmensinternen Tools (z.B. in Leitfaden-Workshops) und der Formulierung der Inhalte des Unternehmens-Leitfadens auch die erste Erprobung in der Praxis. Der Leitfaden oder auch einzelne Tools des Leitfadens, gehen in der ersten Version in Pilotprojekten in eine erste Anwendungsrunde. Ganz klar mit dem Ziel zu lernen, so dass der Leitfaden danach weiterentwickelt werden kann. 
Im Idealfall ist es ein Team aus Mitarbeitern des eigenen Unternehmens, die gemeinsam in mehreren Workshops diese Ausarbeitung vornehmen – damit wird sichergestellt, dass die Tools zum Unternehmen und dessen Kultur passen. Und ein zweiter ganz wesentlicher Aspekt: diese Menschen identifizieren sich mit den erarbeiteten Ergebnissen und haben deren Nutzen für sich und das Unternehmen erkannt.

Schritt (4) In die volle Breite tragen erfolgt, sobald eine erste Lernrunde samt Weiterentwicklung der Vorlagen stattgefunden hat und sich diese in den ersten (Pilot-)Projekten bewährt haben. Als Organisationsentwicklungs-Projekt ist es nun Aufgabe, die Menschen ‘mitzunehmen’ auf diese spannende Reise. Nachfolgend haben wir eine Auswahl an Fragen zusammengestellt, die Sie sich in diesem Schritt stellen sollten. Etablieren Sie auf Basis der in diesem Schritt entwickelten Bausteine eine Routine (Schritt 5), die auch über das Projekt hinaus fest im Unternehmen verankert ist und für kontinuierliche Weiterentwicklung und Lernen sorgt. Denn wie in allen Projekten gilt auch hier: im Verlauf des Projekts werden wir klüger.

Neugierig auf unser Vorgehensmodell zur Entwicklung von Projektmanagement-Standards?

Fragenkatalog zu Schritt (4) In die volle Breite tragen

Wie sorgen wir über das Kern-Team (die Komplizen) hinaus für Austausch und Weiterentwicklung?

Beispielsweise via PM-Forum, das alle Betroffenen einlädt, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen und sich an der Weiterentwicklung zu beteiligen. Gleichzeitig sorgt es dafür, dass Impulse eingebracht werden.

Wie starten wir damit, die Erkenntnisse in die Breite zu tragen? / Wie gewinnen wir weitere Mitstreiter?

Die Grundidee ist es, Projektleiter als Mentoren für ihre Projektteams zu gewinnen. Schaffen Sie (bspw. in einem ersten Basisworkshop) ein gemeinsames Verständnis für Projektmanagement-Techniken und deren Nutzen, vermitteln Sie die spezifischen Elemente des Leitfadens in diesem Kontext sowie erproben Sie deren Anwendung an echten Projekten. Darüber hinaus geht es in diesem Baustein um die Rolle des Projektleiters und darum, wie er ohne hierarchische Macht führen kann. Was sowohl für seine Rolle als Projektleiter gilt, wie auch für ihn als Mentor seines Projektteams.

Wie nutzen wir das gesamte Potenzial? / Wie stellen wir sicher, dass die Dinge in der Praxis von Nutzen sind?

Über die Fortführung der Leitfaden-Workshops wird sichergestellt, dass weiterhin Lernen stattfindet und die Erkenntnisse aus der praktischen Anwendung in der Breite Eingang finden. Das erhöht gleichzeitig die Akzeptanz bei allen Beteiligten, da eine stärkere Beteiligung und Einflussnahme möglich sind.

Wie erreichen wir alle an Projekten Beteiligten (mit möglichst wenig Zusatzaufwand)?

Beispielsweise mit einem Start-Workshop für jedes Projektteam sorgen Sie dafür, dass über die Zeit alle an Projekten Beteiligten erreicht werden und das nicht abstrakt, sondern in der konkreten Anwendung im Projekt. Der Start-Workshop sorgt dafür, dass die vereinbarten Projektmanagement-Elemente im Projekt umgesetzt werden. Die erste Umsetzung dient dabei dem Lernen, es wird keine perfekte Anwendung erwartet, vielmehr eine Auseinandersetzung mit dem Thema. Die Projektleiter sind dabei Mentoren ihres Projektteams.

Wie stellen wir sicher, dass auch angewendet werden kann? / Wie lösen wir Konflikte? /Wie kommen wir mit Personen ins Gespräch, die sich nicht freiwillig beteiligen?

Die Transferunterstützung wirkt auf mehreren Ebenen: zum Einen hilft sie den Projektleitern in der Umsetzung, zum anderen werden darüber Konflikte aufgegriffen und Gespräche anlassbezogen geführt. über diese Gespräche kann man an die Personen herantreten, die sich nicht freiwillig an der Weiterentwicklung beteiligen können oder wollen.

Wie stellen wir sicher, dass die geänderte Methodik & Haltung tatsächlich in Anwendung kommen?

Bitten Sie diejenigen, die es anwenden sollen, um Feedback. So stellen Sie die Anwendung sicher und sorgen gleichzeitig dafür, dass die eingeführten Systematiken praxistauglich sind.

So sorgen Sie für die Einführung & Weiterentwicklung von Projektmanagement in Ihrem Unternehmen

Mit dem Projektmensch-Leitfaden erhalten Sie eine fertig einsatzbereite Bedienungsanleitung für Projekte. Zur Verwendung in Ihrem Unternehmen. Sie können den Leitfaden direkt in Pilotprojekten anwenden und erproben. Auf den hieraus gewonnenen Erkenntnissen entwickeln Sie den Leitfaden zu Ihrem individuellen Unternehmensleitfaden weiter.

Inhalt

  • ein Paket an PM-Vorlagen, Anleitungen, Tipps & Tricks mit Zeitstrahl für den roten Faden
  • Lizenzen für die interne Nutzung in Ihrem Unternehmen
  • einen fertigen Projektstrukturplan für Schritt (5) in die volle Breite tragen

Ihr Nutzen

  • sofort einsatzbereites Werkzeug, dank fertiger Vorlagen
  • Zeit- und Kostenersparnis, dank 50-75% weniger Workshops bei der Ausarbeitung

Der Projektmensch-Leitfaden erscheint Ende 2018.