5 Schritte – Projektmanagement Standards etablieren

Projektmanagement in Anwendung anstatt Handbuch in der Schublade

Eine Sache haben wir schon zu oft erlebt: ein Projektmanagement-Handbuch, das gut gemeint war, mit immenser Energie auf die Beine gestellt wurde und jetzt in der Schublade verstaubt. Das geht besser. Die Einführung (oder Weiterentwicklung) von Projektmanagement-Standards ist ein Projekt der Organisationsentwicklung. Es gilt neue Verhaltensweisen zu etablieren, die dazu führen, dass Projekte leichter von der Hand gehen. Dies wiederum gelingt nicht innerhalb weniger Monate.

So gern wir an dieser Stelle etwas Anderes schreiben würden. Wer sich ernsthaft aufmacht, eine neue Projekt-Kultur zu etablieren, sollte ehrlicherweise mit Jahren rechnen, nicht mit Monaten. Was nicht bedeuten soll, dass erste Effekte nicht schneller zu haben sind. Wer allerdings behauptet, er könne neues Verhalten schneller etablieren, der – mit Verlaub – flunkert aus unserer Erfahrung.

 

 

Wie gelingt es nun, besseres Projektmanagement im Unternehmen zu etablieren? Und warum lohnt sich das?

„Rituale reduzieren Komplexität.“ Spätestens damit hat Niklas Luhmann auf den Punkt gebracht, wozu Standards gut sein können, wenn man diese nicht als starre Vorgabe, sondern als Mittel zur Reduktion von Komplexität versteht. Projektmanagement-Standards helfen Auftraggebern, Projektleitern und Projektteams Aufwand für das ständige Neuverhandeln von Vorgehensweisen und Werkzeugen zu sparen. Damit können sich alle Beteiligten schneller und früher auf die inhaltliche Arbeit an einem Vorhaben konzentrieren. Als Projektleitung bekomme ich dazu noch Orientierung und Sicherheit, was mich in die Lage versetzt, größere Projekte anzupacken.

 

 

Wie erreicht man Akzeptanz?

Damit Handbücher tatsächlich Anwendung finden, müssen die Standards als nützlich erkannt und die individuellen Bedürfnisse der Projektleiter, Projektteams und Führungskräfte berücksichtigt werden. Das geht am besten, wenn diese Menschen selbst an der Entwicklung der Standards beteiligt sind, erarbeitete Instrumente direkt in der Praxis auf deren Tauglichkeit testen und darüber Schritt für Schritt in die breite Anwendung bringen.

 

 

“Not invented here”-Syndrom

Damit es mir als Projektleitung gelingt, Akzeptanz für den Standard zu erreichen, muss ich diesen mindestens verstanden, akzeptiert und in Anwendung gebracht haben. Und genau diese Schritte sind es auch, die das Etablieren von Standards lange dauern lassen. Ganz abgesehen davon, dass die Akzeptanz ganz wesentlich davon beeinflusst wird, wie akzeptiert die Personen waren, die diese Standards ausgearbeitet haben. Spätestens jetzt, kommt üblicherweise den Handbüchern das “Not invented here”-Syndrom in die Quere. „Das haben diese Externen geschrieben, das passt nicht zu uns!“ ist mindestens ein Argument, das es zu entkräften gilt.

Erarbeiten wir gemeinsam, Ihre individuellen Projektmanagement-Standards, setzen wir bei all den Tools und Vorgehensweisen an, die in Ihrem Unternehmen bereits an einzelnen Stellen existieren und sich bewährt haben. Diese akzeptierten Tools und Vorgehensweisen kombiniert mit einer Gruppe aus Komplizen, die sich intensiv mit der Logik guten Projektmanagements auseinandersetzt, legen den Grundstock und sichern die spätere Anwendung der Projektmanagement-Standards im Unternehmen.

“Mit Projekten ist mehr möglich, als man ahnt. Weshalb externe Impulse wichtig sind, um nicht unter den Möglichkeiten zu bleiben.”

Gerade in der ersten Phase der Einführung von Projektmanagement ist es wichtig, dass die Mitstreiter erleben, welche Möglichkeiten gute Projektführung tatsächlich bietet. Nicht ohne Grund werben wir mit dem Slogan: „Mit Projekten ist mehr möglich, als man ahnt.“ Dieses Know-how so zu liefern, dass es den Möglichkeitsraum erweitert, sehen wir als wesentlichen Bestandteil unserer Rolle an. Neben dem, dass wir uns in der Verantwortung dafür sehen, dass der Veränderungsprozess gelingt.

 

5 Schritte

Auf Basis dieser Grundlagen und unserer praktischen Erfahrungen haben wir das „Projektmensch-Modell für agile Organisationsentwicklung“ erarbeitet, das mit der Auswahl der Komplizen beginnt und mit einem gelebten Projektmanagement-Standard endet, der als Hilfsmittel empfunden wird und Projektlaufzeiten sowie -aufwand reduziert. Die frühe Erprobung aller entwickelten Werkzeuge in echten Projekten und außerhalb der Reihen der Komplizen ist eine weitere Besonderheit, die bereits von Anfang an die Verwendung von Instrumenten und Vorgehensweisen in allen Projekten mitdenkt. Das Dokument, ob als Leitfaden oder Toolbox bezeichnet, wird eher zum Nebenprodukt und beschreibt am Ende, was sich in der Anwendung tatsächlich bewährt hat.

  • Komplizen finden (1),
  • Möglichkeitsraum schaffen (2),
  • Experimentieren & lernen (3),
  • In die volle Breite tragen (4),
  • In Routine überführen (5).
Agile Organisationsentwicklung für Projektmanagement: Wo Komplizen gemeinsam einen Coup landen.

Agile Organisationsentwicklung für Projektmanagement: Wo Komplizen gemeinsam einen Coup landen.

Es beginnt mit Schritt (1) Komplizen finden. Dies sind meist die Menschen im Unternehmen, die Dinge bewegen, sie vorantreiben und häufig als Mentoren und „graue Eminenzen“ von den Mitarbeitern anerkannt sind. Diesen Komplizen Zugang zu den unzähligen Möglichkeiten zu verschaffen, die das Thema Projektmanagement bietet – sei es durch Schulungen, Impulse, Diskussionsrunden, Lesequellen o.ä. ist Aufgabe im Schritt (2) Möglichkeitsraum schaffen. Hierbei findet eine erste gemeinsame, meist sehr intensive Auseinandersetzung mit dem Thema und den Bedürfnissen des Unternehmens und der Kolleginnen und Kollegen statt. Gemeinsam werden Zielbild ausgearbeitet und erste Ideen für das Grundgerüst des späteren Unternehmens-Leitfadens entwickelt.

Im Schritt (3) Experimentieren & Lernen erfolgen neben der Ausarbeitung der unternehmensinternen Tools (z.B. in Leitfaden-Workshops) und der Formulierung der Inhalte des Unternehmens-Leitfadens auch die erste Erprobung in der Praxis. Der Leitfaden oder auch einzelne Tools des Leitfadens, gehen in der ersten Version in Pilotprojekten in eine erste Anwendungsrunde. Ganz klar mit dem Ziel zu lernen, so dass der Leitfaden danach weiterentwickelt werden kann.
Im Idealfall ist es ein Team aus Mitarbeitern des eigenen Unternehmens, die gemeinsam in mehreren Workshops diese Ausarbeitung vornehmen – damit wird sichergestellt, dass die Tools zum Unternehmen und dessen Kultur passen. Und ein zweiter ganz wesentlicher Aspekt: diese Menschen identifizieren sich mit den erarbeiteten Ergebnissen und haben deren Nutzen für sich und das Unternehmen erkannt.

Schritt (4) In die volle Breite tragen erfolgt, sobald eine erste Lernrunde samt Weiterentwicklung der Vorlagen stattgefunden hat und sich diese in den ersten (Pilot-)Projekten bewährt haben. Als Organisationsentwicklungs-Projekt ist es nun Aufgabe, die Menschen ‘mitzunehmen’ auf diese spannende Reise. Nachfolgend haben wir eine Auswahl an Fragen zusammengestellt, die Sie sich in diesem Schritt stellen sollten. Etablieren Sie auf Basis der in diesem Schritt entwickelten Bausteine eine Routine (Schritt 5), die auch über das Projekt hinaus fest im Unternehmen verankert ist und für kontinuierliche Weiterentwicklung und Lernen sorgt. Denn wie in allen Projekten gilt auch hier: im Verlauf des Projekts werden wir klüger.

Neugierig auf unser Vorgehensmodell zur Einführung von Projektmanagement-Standards in Ihrem Unternehmen?

Sie wollen direkt loslegen? Wir haben auf Basis unseres Vorgehensmodells den ‘Leitfaden Projektmanagement’ entwickelt, der Ihnen die Grundlagen liefert, um selbstständig Projektmanagement im Unternehmen einzuführen.

Foto: iStock/ Cecilie_Arcurs