Was 2026 wichtig wird

Zukunft ist eine Gestaltungsaufgabe. Es wird Zeit, dass wir das Heft des Handelns wieder in die Hand nehmen.

Da kommt niemand, der uns und unsere Unternehmen rettet. Das Alte kommt nicht von alleine wieder. Die Welt hat sich geändert. Wir bleiben nicht Weltmarktführer, nur weil wir das mal waren. Das ist die Lage, ob wir das mögen oder nicht.

Wir bei Projektmensch kommen viel herum, sprechen mit Geschäftsführern, Vorständen und Führungsteams, arbeiten tief in Projekten und erleben hautnah, was wirkt und was Unternehmen ausbremst. Diese Nähe zur Praxis ist ein Privileg. Unsere Beobachtungen und Schlüsse möchte ich teilen.

Meine Perspektive ist die eines Unternehmers. Ich leite seit vielen Jahren eine Managementberatung für strategische und bereichsübergreifende Projekte mit starkem Fokus auf Umsetzung. Für mich sind Projekte der Ort, an dem sich entscheidet, ob Strategie Realität wird – oder Papier bleibt.

2026 wird kein Jahr für Abwarten, Absichern oder Optimieren im Kleinen. Zukunft ist eine Gestaltungsaufgabe. Und sie verlangt mehr Mut, mehr Unternehmertum und vor allem mehr Entscheidungsfähigkeit.

Aus dieser Haltung heraus habe ich fünf Themen ausgewählt, die aus meiner Sicht 2026 besondere Bedeutung haben. Der Appell, der über allen steht: Nehmt das Heft des Handelns in die Hand und gestaltet!

Mir ist bewusst, dass viele der drängenden Fragen aktuell außerhalb der Organisation entstehen: Märkte, Regulierung, KI-Hype, Energie, Kapital. Meine Beobachtung ist jedoch: In fast allen Fällen scheitert der Umgang damit nicht am fehlenden Wissen – sondern an fehlender Entscheidungsfähigkeit und Umsetzungsstärke.

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Wenn Sie Lust haben, darüber ins Gespräch zu kommen: auf einen Cappuccino und ein ehrliches Gespräch bei uns sind Sie herzlich eingeladen.

Einen Termin können Sie gerne direkt über meine Assistentin Renée Hoffmann (rh@projektmensch.com) vereinbaren.

Herzliche Grüße

Holger Zimmermann

Bekommt Eure Strategie klar und zu den Mitarbeitenden!

„Die Welt spielt verrückt, da brauchen wir erst gar keine Strategie machen“, hat mir kürzlich ein Geschäftsführer gesagt. „Was ist Eure Strategie, mit der verrückten Weltlage umzugehen?“, lautet meine Gegenfrage.

Ich halte es für einen großen Fehler, auf eine klare Strategie zu verzichten. Aktuell mehr denn je. Woran sollen sich Mitarbeitende orientieren, gerade jetzt? Unternehmen, die eine klare Strategie verfolgen, haben eine Antwort darauf. Und sie sorgen dafür, dass diese Antwort allen bekannt ist, die am Unternehmenserfolg mitwirken sollen.

Unternehmensstrategie beantwortet die Frage, worauf wir grundsätzlich setzen, worauf wir grundsätzlich verzichten und was wir grundsätzlich anders machen als der Wettbewerb. Strategie liefert die Antwort darauf, wie ein Unternehmen mit der Lage der Welt umgehen will – nicht, wie es hofft, dass sie sich entwickelt.

Zur Lage gehören heute ganz konkret Themen wie KI und Automatisierung, ESG- und Berichtspflichten, Fachkräftemangel, Finanzierung unter neuen Spielregeln sowie geopolitische Risiken in Märkten und Lieferketten. Eine gute Strategie ignoriert das nicht, sondern legt fest, worauf Sie in diesem Umfeld bewusst setzen – und worauf nicht.

Insofern nochmal: „Was ist Eure Strategie, um mit der aktuellen Situation Eures Unternehmens und Eures Umfelds umzugehen?“

Eine gute Unternehmensstrategie ist in sich schlüssig und passt auf ein Blatt DIN A4. Ich persönlich bin ein Fan von Strategielandkarten. Das Visuelle macht es leicht, Logik und Zusammenhänge sichtbar zu machen. So wird Strategie erklärbar.

Strategien wirken in der Praxis wie Heuristiken, wie Faustregeln oder vereinfachende Denkmodelle, die helfen, unter Unsicherheit schneller zu entscheiden – nicht optimal, aber hinreichend gut. Vorausgesetzt, jeder kennt sie.

Im Alltag sind Strategien Entscheidungsfilter: „Passt das zu unserer Strategie?“ Sie definieren Annahmen, unter denen ein Unternehmen sein Geschäftsmodell betreibt: „Darauf setzen wir, auch wenn wir es noch nicht beweisen können.“ Und sie liefern vereinfachte Handlungsmuster: „In diesem Markt handeln wir so.“

Lasst bleiben, was nicht zu den strategischen Zielen passt!

Nun bin ich bald seit 30 Jahren Unternehmer. So viele Herausforderungen gleichzeitig wie aktuell, das gab es bisher selten. Jedes einzelne Problem ruft, will gelöst werden. Gleichzeitig gibt es so viele Chancen wie selten. Alleine das Thema „Künstliche Intelligenz“ bietet so unglaublich viel Potenzial.

In vielen Unternehmen beobachte ich als Folge einen deutlichen Effekt: Am liebsten würde man alles machen. Die Projekt-Portfolios sind in den vergangenen Monaten regelrecht explodiert. Projektlisten werden länger und länger, alles soll am besten gleichzeitig passieren. Und immer weniger kommt tatsächlich zu einem Ergebnis. Umsetzungsstau. Krisenstäbe tagen: „Das muss jetzt endlich zur Türe raus!“

So viele Dinge machen einzeln für sich betrachtet Sinn. Erst im Vergleich wird bewusst, was die größte Hebelwirkung hat, sprich: einen großen Zielbeitrag leistet und mit den individuellen Fähigkeiten des Unternehmens verhältnismäßig leicht zu holen ist. Diese Projekte brauchen Vorfahrt. Alle anderen lasst bleiben!

Anfang des Jahres hatten wir einen Portfolio-Workshop. Die Erfahrung hat mich gelehrt, dass nur radikale Priorisierung für kurze Durchlaufzeiten und viel Ergebnis sorgt. Entsprechend fordere ich standardmäßig, dass man erst einmal fünf Top-Projekte auswählt, die umgesetzt werden. Alle anderen bleiben auf der Ideenliste.

Die Antwort kann ich vorweg nehmen:„Nur fünf?“ „Ja, nur fünf. Wenn Ihr für diese fünf Projekte die Ergebnisse habt, dann dürft Ihr die nächsten Projekte machen. Erst dann. Vorher macht das schlicht überhaupt keinen Sinn.“

Es ist besser, Fortschritt in fünf Projekten zu haben, als ein riesiges Portfolio an dem viele arbeiten und bei dem nichts vorwärts geht. Leider scheint letzterer Ansatz mehr Sicherheit zu suggerieren: „Wir tun doch was!“ Ich habe dieses Vorgehen „Wirkungsloses Hamsterradeln“ getauft.

Die Mutigen priorisieren radikal. Das befreit und sorgt für Vorschub. Wer mit seinem Projekt-Portfolio vorsichtiger zu Werke gehen will, der achtet darauf, ob wirklich alle Projekte im Portfolio vorankommen. Wenn nicht, dann werden die zehn Prozent der Projekte mit dem niedrigsten Rang gestrichen.

Eine Rangfolge der Projekte ist für mich dabei die ehrlichste Variante von Priorisierung. Eine Rangfolge verhindert, dass es dann doch wieder sieben Projekte mit Priorität A gibt. Gleichzeitig ist eine Projekt-Rangfolge eine eindeutige Vorfahrtsregelung, die das Ressourcenmanagement grundlegend vereinfacht.

Fokussiert innerhalb der Projekte auf den Kern der Sache!

Unsicherheit verleitet dazu, alles absichern zu wollen. In Projekten zeigt sich das durch überladene Scopes und den Versuch, jede Eventualität mitzudenken. Die „Eierlegende Wollmilchsau“ feiert Konjunktur.

Die entscheidenden Fragen lauten:

Was ist der Kern der Sache, die wir da vor uns haben?
Welchen Nutzen wollen wir damit wirklich erreichen?
Und was bedeutet das im Umkehrschluss: Was gehört nicht mehr dazu, was ist „out of scope“? Was lassen wir weg?

Hier braucht es mehr wohlwollende Hartnäckigkeit der Auftraggeber und Führungskräfte. Sie sind Anwälte des Projektmandats und des Nutzens für die Organisation. Ihre Aufgabe ist es, immer wieder auf den Kern zu pochen – und den Projektteams die Sicherheit zu geben, dass es ausdrücklich erwünscht ist, anderes wegzulassen.

Schlanke Lösungen sind schneller, günstiger und robuster. Sie erzeugen weniger Abhängigkeiten und reduzieren langfristig Komplexität.

„Lösen wir damit ein wesentliches Problem unserer Kunden?“Diese Frage ist für mich der beste Filter zwischen sinnvoll und verzichtbar.

Gute Projektauftraggeber sind allerdings rar. Während Projektleiterinnen und Projektleiter heute oft sehr gut ausgebildet sind, ist auf Auftraggeberseite wenig passiert. Angesichts der Tatsache, dass Projekte der Ort sind, an dem Zukunft gestaltet wird, ist das eine schlechte Nachricht – und gleichzeitig ein riesiger Hebel für mehr Umsetzungsstärke – vor allem für Geschäftsführungen, die bereit sind, diesen Hebel bewusst zu bedienen. Und Umsetzungsstärke in Projekten ist gleichbedeutend mit Zukunftsfähigkeit.

Entscheidet!

Bei meinen Beobachtungen zieht sich eine Sache durch wie ein roter Faden: Ein Mangel an Entscheidungsfähigkeit. „Da müssen wir erst noch Müller-Maier-Schmid fragen, uns ein Feedback der KollegInnen aus der IT einholen und eine Umfrage machen!“ Weshalb? Die Antwort fällt vielschichtig aus.

Zum einen ziehen sich Entscheidungen gerade in Projekten, weil schlicht nicht geklärt ist, wie Entscheidungen getroffen werden und von wem mit welcher Beteiligung. Gleichzeitig suggerieren vermeintlich moderne Arbeitsmethoden, dass man jeden beteiligen muss. Dann wird Schleife um Schleife gedreht und am Ende steht ein fauler Kompromiss. Und der ist fast immer teurer als eine mutige Entscheidung gewesen wäre.

Zum zweiten fehlt die Orientierung: Wofür sollen wir uns entscheiden? “Wofür“ im Sinne der Ziele. Wo Ziele klar sind, der anvisierte Nutzen wo eine Strategie Orientierung bietet, fallen Entscheidungen leichter.

Zum dritten braucht es angesichts der zunehmenden Unsicherheit und der geringeren Vorhersehbarkeit der Dinge mehr Mut, um zu entscheiden. Das kostet Energie und bräuchte öfter mehr Muße, um die Gedanken zu sortieren.

Zum vierten sind an vielen Stellen zu viele Themen gleichzeitig auf der Agenda, um noch einen Überblick zu haben. Wobei insgesamt der Überblick schwindet, weil zu viel Information irgendwo in den Tiefen digitaler Tools schlummert, wo eine visuelle Übersicht an der Pinnwand nötig wäre. Damit bleiben Zusammenhänge, Wechselwirkungen und die Logik der Dinge unsichtbar.

Haben wir alles, um gut und zügig entscheiden zu können? Was fehlt uns noch, damit das bei den anstehenden Aufgaben gelingt? Wer soll am Ende entscheiden und wie sieht das Entscheidungsverfahren aus? Wer wird in welcher Form beteiligt? Wer als leitende Person diesen Fragen ein Stück mehr Aufmerksamkeit widmet, hat mit wenig Aufwand schnell einen großen Effekt.

Versammelt Menschen um Euch, die gut mit Unsicherheit und Nicht-Wissen umgehen können!

Die vergangenen Jahrzehnte standen Prozessoptimierung und Stabilität ganz oben auf der Unternehmensagenda. Entsprechend wurden Personen gesucht, die genau das gut können. Selbst die Einnahmequellen von morgen wurden über „Produktentwicklungsprozesse“ erarbeitet.

Angesichts der aktuellen Entwicklungen weltpolitisch, der Anforderungen und Möglichkeiten in Bezug auf Digitalisierung und Künstliche Intelligenz sowie der Herausforderungen bei Klima und Energie sind andere Fähigkeiten stärker gefragt. Damit Unternehmen unter Unsicherheit und bei Nicht-Wissen handlungsfähig bleiben, brauchen sie mehr Menschen, die mit Unsicherheit gut umgehen können. Die einen sichern das Heute. Die anderen ermöglichen das Morgen.

Diese Menschen erkennt man daran, dass sie sich gemeinsam mit ihren Komplizen eine Struktur erarbeiten und dann schon mal loslegen, obwohl noch nicht alle Details in trockenen Tüchern sind. Das sind Charaktere, die die Zuversicht haben, dass ihnen schon etwas einfallen wird, um die anstehenden Probleme zu lösen.

Zum Schluss – Mut

Wenn ich all das auf einen Punkt bringen müsste, dann diesen: Entscheidungsfähigkeit – gepaart mit Mut und unternehmerischer Haltung – ist der Schlüssel zur Umsetzung. Eine klare Strategie ist die Basis dafür.

Viele der Herausforderungen, die uns 2026 beschäftigen, liegen außerhalb unseres direkten Einflusses. Umso entscheidender ist, wie wir intern damit umgehen.

Zukunft entsteht nicht durch Abwarten. Nicht durch Absichern. Und nicht durch noch eine weitere Analyse. Zukunft entsteht dort, wo jemand sagt: „Dafür stehen wir. Das tun wir jetzt. Und dafür übernehmen wir Verantwortung.“

Jeden Tag. In vielen kleinen und einigen großen Entscheidungen. Vor allem an der Unternehmensspitze.

Bekommt Eure Strategie klar und zu den Mitarbeitenden!

Lasst bleiben, was nicht zu den strategischen Zielen passt!

Fokussiert innerhalb der Projekte auf den Kern der Sache!

Entscheidet!

Versammelt Menschen um Euch, die gut mit Unsicherheit und Nicht-Wissen umgehen können!

Zum Schluss – Mut

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