Was mich nach fast 30 Jahren Projektarbeit immer noch auf die Palme bringt

Gerade werden in vielen Unternehmen die Weichen für das kommende Jahr gestellt. Neue Vorhaben werden diskutiert, Prioritäten gesetzt, Budgets verteilt. Dabei geht es vor allem darum, was im nächsten Jahr erreicht werden soll. Neue Produkte, neue Märkte, neue Technologien, vielleicht ein verändertes Geschäftsmodell oder der Einsatz von KI. Ich frage mich: Wie gut sind unsere Unternehmen eigentlich darin, das alles auch umzusetzen?

Seit fast 30 Jahren beschäftige ich mich mit Projekten. Und eine Sache ärgert mich dabei bis heute ganz besonders: Dass wir unglaublich viel Potenzial verschenken. Jeden Tag.

Fast jeder glaubt zu wissen, wie man Projekte organisiert. Wir haben Projektmanagement-Methoden, zertifizierte Projektleiter, Projektmanagement-Offices und ausgefeilte Software. Und trotzdem erleben wir ständig, wie gute Ideen versanden, Entscheidungen ausbleiben und wichtige Vorhaben nicht vorankommen. Da werden neue Produkte entwickelt, die viel zu spät auf den Markt kommen. Digitalisierungsprojekte ziehen sich über Jahre. Investitionen werden beschlossen, aber nicht umgesetzt. Und in den Unternehmen sitzen Menschen, die etwas bewegen wollen, aber nicht vorankommen.

Was kostet eigentlich eine Woche Projektverzug?

Was mich daran besonders ärgert:

Die Kosten schlecht laufender Projekte tauchen auf keiner Rechnung auf.

Da schreibt niemand eine Rechnung über 15.000 Euro, weil ein Projekt eine Woche länger dauert. Das Geld ist trotzdem weg. Menschen beschäftigen sich länger als geplant mit dem Vorhaben. Andere Projekte müssen warten. Und wenn ein neues Produkt später auf den Markt kommt, fehlen möglicherweise auch noch Umsätze.

Wir haben dafür einen Projektkosten-Rechner entwickelt. Damit lässt sich abschätzen, was Verzögerungen kosten können. Da kommen für eine einzige Woche schnell fünfstellige Beträge zusammen.

Und jetzt stellen wir uns einmal vor, wie viele Projekte in einem Unternehmen gleichzeitig laufen. Wie viele davon länger dauern als geplant. Und wie viele Wochen dabei zusammenkommen. Da reden wir über richtig viel Geld. Aber das ist nur die eine Seite.

Es geht nicht um besseres Projektmanagement.

Unsere Unternehmen müssen sich verändern. Geschäftsmodelle, die jahrzehntelang erfolgreich waren, funktionieren unter veränderten Bedingungen möglicherweise nicht mehr. Künstliche Intelligenz eröffnet neue Möglichkeiten, Märkte verändern sich, neue Wettbewerber entstehen. Wir müssen darauf reagieren. Besser noch: Wir sollten diese Entwicklungen selbst mitgestalten. Und all das geschieht durch Projekte.

Deshalb geht es mir gar nicht in erster Linie um besseres Projektmanagement. Es geht um die Fähigkeit eines Unternehmens, das, was es sich vorgenommen hat, auch tatsächlich zu verwirklichen.

Ich nenne das Umsetzungsstärke.

Denn was nützt uns die beste Strategie, wenn wir es nicht schaffen, sie Wirklichkeit werden zu lassen? Ich bin überzeugt, dass Umsetzungsstärke zu den entscheidenden Wettbewerbsfaktoren unserer Unternehmen gehört. Und genau deshalb ärgert mich jedes Projekt, das unnötig stecken bleibt. Denn da geht es nicht nur um Termine und Budgets. Da geht es um die Fähigkeit eines Unternehmens, seine Zukunft selbst zu gestalten.

35 Projektteams. Eine Messe. Der letzte Versuch.

Eine Geschichte ist mir besonders in Erinnerung geblieben. Ein Maschinenhersteller wollte etwas schaffen, das es damals in seiner Branche noch nicht gab: Maschinen mit Touch-Steuerung. Jahrelang hatte das Unternehmen daran gearbeitet. Die neue Steuerung war entwickelt, aber sie wollte einfach nicht auf die Maschinen kommen. Die nächste große Messe stand bevor. Es war der letzte Versuch.

In dieser Situation wurden wir hinzugezogen. 35 Projektteams arbeiteten an den unterschiedlichen Maschinentypen. Jedes Team hatte seine eigenen technischen Herausforderungen, Termine und Abhängigkeiten. Und eines war klar: Wir konnten unmöglich 35 Projekte selbst retten.

Wir hätten versuchen können, eine große Projektorganisation aufzubauen. Mit zusätzlichen Projektmanagern, zentraler Steuerung, detaillierten Berichten und jeder Menge Besprechungen. Aber hätte das geholfen? Vermutlich hätten wir damit vor allem eines erreicht: noch mehr Arbeit für alle Beteiligten.

Also stellten wir eine andere Frage: Wie schaffen wir es, dass diese 35 Teams ihre Projekte selbst ins Ziel bringen?

Die Lösung? Eine Excel-Tabelle plus Freiheit.

Keine große Projektorganisation, kein aufwendiges Steuerungssystem. Sondern eine einfache Excel-Tabelle als Hilfsmittel – und vor allem die Freiheit für die Teams, ihre Projekte selbst ins Ziel zu bringen. Jedes Team konnte den eigenen Fortschritt verfolgen. Auf Basis eigener Terminschätzungen. Und selbst entscheiden, welche Maßnahmen notwendig waren, um das Ziel zu erreichen. Die Verantwortung blieb dort, wo auch das Wissen war: bei den Menschen, die an der Weiterentwicklung der Maschinen arbeiteten.

Genau darin liegt für mich eine der wichtigsten Erkenntnisse aus fast 30 Jahren Projektarbeit: Menschen können unglaublich viel bewegen, wenn sie wissen, worauf es ankommt, wenn sie gemeinsam Verantwortung übernehmen und wenn man sie lässt. Dafür braucht es nicht zwangsläufig komplizierte Methoden. Es braucht Klarheit über das Ziel, eine vernünftige Zusammenarbeit und die Möglichkeit, selbst zu handeln.

Natürlich funktioniert das nicht immer mit einer Excel-Tabelle. Manchmal braucht es schwierige Entscheidungen, manchmal muss ein Konflikt gelöst werden, manchmal muss die Geschäftsführung eingreifen. Aber der Grundgedanke bleibt derselbe.

Das Ergebnis bei unserem Maschinenhersteller? Auf der Messe standen mehr Maschinen mit der neuen Steuerung, als man sich ursprünglich zugetraut hatte. Nach Jahren, in denen das Vorhaben nicht entscheidend vorangekommen war. Solche Erlebnisse treiben mich bis heute an.

Zu oft werden die falschen Fragen gestellt

Wenn Projekte nicht vorankommen, höre ich häufig dieselben Erklärungen. „Wir haben zu wenig Ressourcen. Die Projektleiter sind nicht erfahren genug. Unsere Prozesse funktionieren nicht. Wir brauchen ein besseres Projektmanagement-Tool.“ Das kann alles stimmen. Aber ist es wirklich die Ursache?

Ich erlebe immer wieder Unternehmen, die hervorragend ausgebildete Fachleute beschäftigen, viel Geld in Methoden und Systeme investiert haben und trotzdem ihre Projekte nicht ins Ziel bringen. Dann wird noch ein Training organisiert. Noch ein Reporting eingeführt. Noch ein Gremium geschaffen. Und die Projekte? Dümpeln weiter.

Mich interessieren deshalb andere Fragen: Warum werden Entscheidungen nicht getroffen? Weshalb arbeiten Menschen aneinander vorbei? Warum haben wir 50 Projekte gleichzeitig laufen, obwohl wir nur 20 vernünftig bearbeiten können? Weshalb darf ein Projektteam nicht selbst entscheiden, obwohl es die Situation besser kennt als jeder andere? Und vor allem:

Was müsste sich ändern, damit die Menschen ihre Projekte selbst erfolgreich machen können?

Das ist für mich der Kern von Umsetzungsstärke: die Voraussetzungen schaffen, unter denen Menschen gemeinsam Ergebnisse erreichen können.

Und unser Anteil daran?

Über die Jahre haben wir auf ganz unterschiedliche Weise dazu beigetragen, dass Projekte gelingen. Mal als Trainer, mal als Sparringspartner, als Moderatoren, Coaches oder als diejenigen, die gerufen werden, wenn ein Projekt feststeckt. Entsprechend bunt wurde unser Blumenstrauß an Leistungen. Es war an der Zeit, aufzuräumen.

Deshalb haben wir uns bei Projektmensch in den vergangenen Monaten intensiv mit einer ganz speziellen Frage beschäftigt: Wann haben unsere Kunden unsere Rechnungen besonders gerne bezahlt?

Wo haben wir mit möglichst wenig Aufwand besonders viel bewegt? Wo war der Unterschied, den wir gemacht haben, am größten? Bei welchen Aufträgen haben wir besonders deutlich erlebt, dass unsere Kunden den Nutzen unserer Arbeit geschätzt haben? Dabei ist uns noch einmal bewusst geworden, was uns eigentlich ausmacht. Nicht unbedingt dort, wo wir besonders lange beschäftigt waren, haben wir den größten Unterschied gemacht. Sondern häufig dort, wo es gelungen ist, mit einer klugen Intervention etwas Entscheidendes zu verändern.

• Ein Projektteam, das nach einem gemeinsamen Workshop weiß, wie es loslegen kann.
• Eine Führungskraft, die erkennt, weshalb ihr wichtigstes Projekt seit Monaten feststeckt.
• Eine Projektleitung, die nicht mehr versucht, alles selbst zu lösen, sondern ihr Team dazu bringt, gemeinsam Verantwortung zu übernehmen.
• Oder eine Unternehmensleitung, die Klarheit schafft, welche Projekte wirklich Vorrang haben – und welche eben nicht.

Manchmal braucht es dafür einen Tag. Manchmal mehrere Wochen. Und bei großen Veränderungsvorhaben kann eine längerfristige Begleitung sinnvoll sein. Entscheidend ist nicht, wie viele Tage wir beschäftigt sind.

Entscheidend ist, was sich dadurch verändert.

Fünf Leistungen für mehr Umsetzungsstärke

Aus diesen Überlegungen sind fünf Leistungen entstanden, mit denen wir genau dort ansetzen, wo wir erfahrungsgemäß besonders viel bewegen können.

1. Ein wichtiges Projekt steckt fest? Unser Projekt-Check-up zeigt, woran es wirklich hakt und wie es weitergeht. Schnell, unabhängig und mit konkreten Handlungsempfehlungen.

2. Alle wissen, was zu tun wäre – aber nichts passiert? Im Umsetzungs-Sparring helfen wir den Verantwortlichen, Entscheidungen herbeizuführen, Hindernisse zu beseitigen und wieder Fahrt aufzunehmen.

3. Zu viele Projekte, zu wenig Ressourcen, unklare Prioritäten, zu wenig Fortschritt? Mit unserer Projektportfolio-Betreuung helfen wir Unternehmen, die richtigen Vorhaben auszuwählen, Prioritäten zu setzen und die Umsetzung der wichtigen Projekte voranzutreiben.

4. Ein wichtiges Projekt steht vor dem Start? Unser Projektstart-Workshop macht aus Beteiligten ein handlungsfähiges Team. Mit gemeinsamen Zielen, klaren Verantwortlichkeiten und einem tragfähigen Vorgehen – in wenigen Tagen umsetzungsbereit statt erst nach Wochen.

5. Gute Fachleute sollen schwierige Projekte führen? Unsere Projektleiterausbildung macht sie fit für die wirklichen Herausforderungen: Menschen gewinnen, Konflikte lösen, Entscheidungen erreichen und Projekte ins Ziel bringen.

Fünf unterschiedliche Leistungen. Aber immer derselbe Gedanke: Wir wollen Menschen in die Lage versetzen, ihre Projekte erfolgreich ins Ziel zu bringen. Nicht ihnen die Arbeit abnehmen. Nicht zusätzliche Bürokratie schaffen. Und schon gar nicht möglichst viele Beratertage verkaufen. Sondern die Umsetzungsstärke des Unternehmens verbessern. Damit aus guten Ideen Ergebnisse werden.

Und was bedeutet das für die anstehende Jahresplanung?

Ich finde, wir sollten nicht nur Geld für neue Projekte, Technologien und Veränderungen einplanen. Sondern auch darüber nachdenken, was wir brauchen, um diese Vorhaben erfolgreich umzusetzen. Denn fehlende Umsetzungsstärke kostet uns doppelt: Geld durch schlecht laufende Projekte. Und Chancen, die wir verpassen, weil wir notwendige Veränderungen nicht rechtzeitig schaffen. Deshalb gehört für mich die Frage, wie wir unsere Umsetzungsstärke verbessern, auf die Agenda jeder Jahresplanung. Nicht als weiteres Projekt. Sondern als Voraussetzung dafür, dass die geplanten Vorhaben gelingen.

Mit Projekten ist mehr möglich, als man ahnt.

Ich habe in all den Jahren so viele engagierte, kluge und leistungsfähige Menschen kennengelernt. Menschen, die etwas bewegen wollen. Die stolz darauf sein möchten, was sie gemeinsam geschaffen haben. Und ich habe erlebt, wie oft genau diese Menschen durch schlechte Organisation, unklare Entscheidungen und unnötige Hindernisse ausgebremst werden. Das muss nicht sein. Wir haben in Deutschland nicht nur ein Problem mit den Rahmenbedingungen. Wir haben auch ein gewaltiges Umsetzungsproblem. Und das könnten wir selbst lösen.

Ich wünsche mir, dass wir die Möglichkeiten, die in unseren Unternehmen und ihren Menschen stecken, viel besser nutzen. Dass aus guten Ideen etwas wird. Dass Menschen gemeinsam Dinge schaffen, auf die sie stolz sein können. Und dass unsere Unternehmen die Zukunft gestalten, statt sie zu verspielen.

Denn mit Projekten ist mehr möglich, als man ahnt.

Vielleicht haben Sie beim Lesen an ein Projekt gedacht, bei dem eigentlich mehr möglich sein müsste? Dann lassen Sie uns doch einmal gemeinsam darüber nachdenken. Manchmal reichen schon ein paar Fragen von außen, um auf einen Gedanken zu kommen, der einen weiterbringt. Ich nehme mir gerne 30 Minuten Zeit. Ohne Verkaufspräsentation, einfach für ein gutes Gespräch.

[30 Minuten gemeinsam denken]

Ihr
Holger Zimmermann