Unbestritten ist es, dass die Anzahl der Dinge, die in Projektform bearbeitet werden oder bearbeitet werden müssen, zunimmt. Damit einher geht der Bedarf an „besserem Projektmanagement“ in Unternehmen, bleiben doch viele Vorhaben irgendwo im Dickicht der Organisation stecken. Dasselbe gilt allerdings auch für so manche Initiative, die ein Projektmanagement-Handbuch einführen wollte, um damit das Projektmanagement zu optimieren. Das liegt dann in der Schublade und kommt nie in den Projekten an. Woran liegt das? Und wie sollte man die Einführung von besserem Projektmanagement angehen, damit sie gelingt?
Zentrale Frage bei der Organisationsentwicklung in Sachen Projektmanagement ist es, wer diese Initiative treibt. „Von oben muss das kommen!“, sagt das Lehrbuch. Daraus wird dann in der Praxis meist Berichtsbürokratie, weil die operative Sicht der Projektleiter fehlt. Dann werden Formulare ausgefüllt, anstatt an nützlichen Ergebnissen gearbeitet. Machen sich ausschließlich Projektleiter ans Werk, fehlt die übergeordnete Sicht. Außerdem ist das Management außen vor, macht demnach nicht mit, bremst und sorgt so dafür, dass die Verbesserung in Sachen Projektmanagement unnötig in die Länge gezogen wird. Also auch kein besonders taugliches Modell, wenn auch der in der Praxis meist tragfähigere Ansatz.
Bei allen Vorgehensweisen, die wir in den über 20 Jahren seit Unternehmensgründung erleben durften, hat nur ein Ansatz einen deutlichen Unterschied gemacht: Wo sich ein paar Komplizen aufmachen, um einen Coup in Sachen Projektmanagement zu landen, gelingt die Einführung. (Wir hatten es schon mal davon im Projektbrief Februar 2017). Woher diese Komplizen kommen, aus welchem Unternehmensbereich etwa, macht keinen Unterschied, ebenso wenig wie deren Hierarchiestufe. Wichtig ist lediglich, dass unterschiedliche Sichtweisen und Kompetenzen zusammenkommen.
Komplizenschaft ist anders als Teamarbeit, ist zum einen loser im Verbund, zum anderen sind Komplizen bereit ein Risiko einzugehen. Zu einem guten Teil geben sie sich den Auftrag selbst, der weitergeht, als das, was gefordert ist. Wo jemand ein Projektmanagement-Handbuch beauftragt, sind sich Komplizen einig, dass das nicht reicht. Erst wenn die Menschen das Handbuch auch nutzen und es hilft, sind Komplizen zufrieden. Eine solche Bande braucht es, um Organsiationsveränderungen zu stemmen. Entsprechend kommt dem Vertrauen der Komplizen untereinander eine besondere Bedeutung zu. Ein Faktor, der in vielen Vorschlägen für „Change Management“ schlicht zu kurz kommt und der die Bedeutung der ersten Momente der Zusammenarbeit einer solchen Truppe unterstreicht.
Dass Komplizen sich nicht an einen starren Plan halten, muss vermutlich nicht eigens betont werden. Die Zusammenarbeit ist agil, ohne dass es dieses Wortes dafür Bedarf. Man einen Stapel von anstehenden Aufgaben, die sich aus Chancen und Notwendigkeiten ergeben, zieht sich die, die im Moment den größten Hebel bedeuten, und legt los mit der Veränderung. Man trifft sich, um die Ergebnisse zusammenzutragen und sich über die nächsten Schritte zu verständigen. Dabei schwingt stets die Frage mit, was für die Einzelnen wie auch die Gruppe „gutes Projektmanagement“ bedeutet. Auf die Meinung der Anwender wird wert gelegt. Komplizen wollen Ergebnisse, tragen entsprechend auch Unfertiges in die Projekte, testen, probieren aus, und lernen damit, was in der Praxis wirklich funktioniert.
Was die Komplizen eint, ist das Interesse an einer gemeinsamen Sache: sie wollen Projekte zum Erfolg führen. Entsprechend sehen diese Komplizenschaften Projektmanagement als das, was es ist: als Hilfsmittel. Keinesfalls als Selbstzweck. Sie wollen Strukturen und Instrumente liefern, die die Arbeit leichtmachen und Ergebnisse möglich. Insofern tut jeder Unternehmenslenker gut daran, diese Komplizen zu fördern. Auch wenn diese immer wieder unterhalb des Radars arbeiten. Wer Komplizen engagiert, kann sich sicher sein, dass diese an ihrem Coup arbeiten und nicht erst beim ersten Widerstand umfallen.
