Wenn alle mitreden, wird’s halt nix: Warum Wünsche keine Projekte steuern dürfen.

Da ist dieser Product Owner. Er ist verantwortlich für einen Onlineshop und sammelt eifrig Wünsche ein. Von allen möglichen Stakeholdern, von Nutzern, von Kunden. Er installiert ein Ticketsystem, schreibt E-Mails, versucht Prioritäten abzuleiten und allen gerecht zu werden. Sein Job ist es, Wünsche zu erfüllen. Das Problem? Der Shop wird nicht erfolgreicher, das Projekt blockiert, und die Leute sind trotzdem sauer. Wenn alle mitreden und Wünsche handlungsleitend werden, dann wird’s halt nix.

Die Illusion der Wunscherfüllung

Es ist ein Muster, das wir nicht nur in der IT, sondern in fast allen bereichsübergreifenden Vorhaben erleben. Projektteams verfallen dem Irrglauben, dass sie jeden Wunsch, jede Idee und jede Anforderung von jedem Stakeholder aufnehmen und irgendwie in die Tat umsetzen müssen. Überall müssen alle mitreden. Die Stakeholder werden abgefragt, Wünsche werden gesammelt, Listen werden länger.

Natürlich ist es sinnvoll, Menschen zu hören. Es ist essenziell, ihre Perspektiven zu verstehen. Aber zwischen dem Aufnehmen von Wünschen und der Ausarbeitung der weiteren Roadmap liegt ein entscheidender Moment: der Moment der Entscheidung.

Wenn ich versuche, einen Onlineshop oder ein strategisches Projekt weiterzuentwickeln, indem ich einfach nur Wünsche bündle und abarbeite, dann fehlt das Wichtigste: eine strategische Vorgehensweise. Es gibt keinen roten Faden, keine klare Linie. Da ist nichts, was schlüssig aufeinander aufbaut.

Das gleiche Phänomen erleben wir übrigens in der Politik. Da werden Meinungs- und Marktumfragen gemacht, um herauszufinden, welche Wählergruppe noch welche Argumente braucht. Die Wünsche einzelner Personengruppen werden handlungsleitend. Und genau deshalb tut sich die Politik so schwer, echte Handlungsfähigkeit zu beweisen.

Die verlorene Kunst der Entscheidung

In den vergangenen Jahren ist etwas Wichtiges verloren gegangen: die Bereitschaft, Verantwortung für eine bewusste Entscheidung anzunehmen.

Auf der einen Seite steht das Zuhören, das Mitnehmen, das Verstehen. Aber dazu gehören eben auch eigene Gedanken. Eine eigene Position. Eigene Studien und Tests. Und dann kommt der Moment, in dem ich mir als Verantwortlicher überlege: Wohin will ich dieses Thema entwickeln? Was ist mein Weg dorthin? Worauf setze ich?

Wunsch, Design, Entscheidung – und dann erst das Handeln.

Und vor allem: Was lasse ich weg? Was gehört nicht dazu, auch wenn es isoliert betrachtet eine super Idee ist? Wenn es nicht zu meinem Gesamtkonzept passt, darf ich es nicht umsetzen.

Aus den vielen Optionen und Möglichkeiten muss ein schlüssiges Ganzes designt werden. Dafür muss jemand die Verantwortung übernehmen. Sei es der Product Owner für den Onlineshop, der Geschäftsführer für die Strategieumsetzung oder die Projektleiterin dafür, dass ein Vorhaben nicht festgefahren bleibt, sondern ein glasklares Lagebild entsteht und das Projekt vorankommt.

Wunschhandeln vs. bewusstes Design

Bisher lautet die Kette oft einfach nur: Wunsch führt zu Handeln. Das ist gefährlich. Die Kette muss lauten: Wunsch, Design, Entscheidung – und dann erst das Handeln.

Damit wird das Handeln plötzlich viel leichter. Aus der unglaublichen Menge an Wünschen habe ich diejenigen herausdestilliert, die mich wirklich voranbringen. Ich kann mich fokussieren. Das erdrückende Gefühl, dass ständig alles auf mich einprasselt, verschwindet, weil ich eine klare Antwort habe.

Wenn jetzt jemand kommt und sagt: „Ihr müsst meinen Wunsch unbedingt umsetzen!“, dann kann ich souverän antworten: „Vielen Dank. Dein Wunsch ist wertvoll und aus deiner Perspektive absolut nachvollziehbar. Wir haben uns aber überlegt, wie wir das Thema weiterentwickeln wollen, und wir setzen jetzt auf Weg A, weil wir damit bereichsübergreifend eine viel größere Wirkung erzielen.“

Das ist vielleicht anstrengend zu erklären, aber es zeigt: Hier steht jemand, der sich etwas überlegt hat. Jemand, der bewusst entscheidet und dafür einsteht. Verantwortung heißt eben auch, hinzustehen und zu sagen: „Ich halte das für richtig. Und deshalb machen wir das andere nicht.“

Das Projekt-Portfolio: Der Härtetest für Schlüssigkeit

Was im Kleinen beim Product Owner gilt, gilt im Großen für das Management eines Unternehmens. Transportieren wir das Ganze auf das Projekt-Portfolio.

Da erleben wir exakt denselben Effekt. Jede Idee wird reingekippt, jeder darf ein Projekt starten. Das Management versucht irgendwie, alle diese Wünsche möglich zu machen. Die Folge? Projekt-Blockaden an allen Ecken und Enden. Nichts kommt mehr richtig voran, die Organisation verliert ihre Umsetzungsstärke.

Nein, Ideen, Anträge und Vorschläge dürfen gerne auf eine lange Liste. Aber dann kommt der Moment der bewussten Entscheidung. Was davon trauen wir uns zu? Was passt schlüssig zusammen? Schlüssigkeit ist das wichtigste Kriterium für ein Projekt-Portfolio. Worauf setzen wir? Und vor allem: Was von den vielen Ideen machen wir nicht?

Am Ende werden immer mehr Ideen nicht gemacht als umgesetzt. Das ist vielleicht sogar ein Qualitätskriterium. Auch hier muss jemand die Verantwortung annehmen, die vielen Optionen diskutieren, Schlüssigkeit herstellen und entscheiden.

Strukturen schaffen Klarheit

Damit eine solche Vorgehensweise leistbar wird, braucht es Systematik. Nehmen wir das Projekt-Portfolio: Es braucht alle zwei Monate ein Gremium, eine Instanz – Komplizen, die sich der Entscheidung und des Designs annehmen. Ein Team, das die Ideen durchgeht, prüft, wie die laufenden Themen vorankommen, immer wieder Schlüssigkeit herstellt und die notwendigen Entscheidungen in die Umsetzung bringt.

Das Gleiche gilt für den Product Owner. Vielleicht gibt es viermal im Jahr eine User-Konferenz, um Wünsche zusammenzutragen und zu diskutieren. Und danach setzt sich der Product Owner mit einer kleinen Beratergruppe zusammen, designt aus den Puzzleteilen ein schlüssiges Ganzes und kommuniziert das Ergebnis klar zurück in die Organisation.

Der Effekt ist verblüffend: Plötzlich kommen weniger wilde Wünsche aus der Organisation. Warum? Weil die Menschen das Gefühl haben: Da ist jemand, der hat es im Griff. Der weiß, was er tut. Da muss ich mich nicht einmischen, ich kann mich auf meine eigenen Aufgaben konzentrieren. Das ist eine unglaubliche Entlastung für die gesamte Organisation und hilft, Silos zu überwinden.

Verantwortung für das Ganze übernehmen

Wenn alle mitreden und Wünsche unrefiltert in Handlungen übersetzt werden, entsteht keine Umsetzungsstärke, sondern Chaos. Es fehlt der rote Faden, die Projekte dümpeln vor sich hin. Die Lösung liegt in der bewussten Entscheidung und dem Mut, Dinge auch wegzulassen.

Maßnahmen für UnternehmenslenkerInnen

1. Den Entscheidungsmoment institutionalisieren: Etablieren Sie feste Zyklen (z. B. alle zwei Monate), in denen Wünsche und Projektideen bewusst bewertet, auf Schlüssigkeit geprüft und entschieden werden.
2. Mut zum „Nein“ einfordern: Stärken Sie Ihren Projektleiterinnen und Product Ownern den Rücken, wenn diese begründet Anforderungen ablehnen, weil sie nicht zum strategischen Gesamtbild passen.
3. Rückkopplung sicherstellen: Sorgen Sie dafür, dass Entscheidungen (und besonders die Ablehnungen) transparent und nachvollziehbar in die Organisation kommuniziert werden, um Vertrauen in die Führung zu schaffen.

Mit Projekten ist mehr möglich, als man ahnt.

Ihr
Holger Zimmermann
Inhaber & Geschäftsführer Projektmensch